Как организовать управление дебиторской задолженностью предприятия

Тема 12 Финансовая несостоятельность корпораций

1. Диагностика финансового кризиса.
Система экспресс-диагностики кризисных
симптомов финансового развития
предприятия

2.Система фундаментальной диагностики
финансового кризиса предприятия

3.Финансовое управление процессами
стабилизации, реорганизации и ликвидации
предприятия. Использование внутренних
механизмов финансовой стабилизации
предприятия

4.Реструктуризация задолженности
предприятия в процессе его финансовой
санации

5. Финансовые аспекты реорганизации
предприятия

6.Финансовое обеспечение ликвидационных
процедур при банкротстве предприятия

Диагностика финансового кризисапредставляет собой системуцелевого
финансового анализа, направленного на
выявление возможныхтенденций и негативных
последствий кризисного развития
предприятия.В зависимости от целей и
методов осуществления диагностикафинансового
кризиса предприятия подразделяется на
две основныесистемы:

  1. систему экспресс-диагностики финансового
    кризиса;

  2. систему фундаментальной диагностики
    финансового кризиса.

Основной целью экспресс-диагностикифинансового кризиса является раннее
обнаружение признаков кризисного
развития предприятия и предварительная
оценка масштабов кризисного его
состояния.

Основными целями фундаментальной
диагностикифинансовогокризиса
является:

  • углубление результатов оценки кризисных
    параметров финансового развития
    предприятия, полученных в процессе
    экспресс диагностики;

  • подтверждение полученной предварительной
    оценки масштабов кризисного финансового
    состояния предприятия;

  • прогнозирование развития отдельных
    факторов, генерирующихугрозу финансового
    кризиса предприятия, и их
    негативныхпоследствий;

  • оценка и прогнозирование способности
    предприятия к нейтрализации финансового
    кризиса за счет внутреннего финансового
    потенциала.

1. Систематизация основных факторов,
обуславливающих кризисное финансовое
развитие предприятия. Факторный
анализ и прогнозирование составляют
основу фундаментальной диагностики
финансового кризиса.

1) не зависящие от деятельности предприятия
(внешние или экзогенные факторы);

Как организовать управление дебиторской задолженностью предприятия

2) зависящие от деятельности предприятия
(внутренние или эндогенные факторы).

2. Проведение комплексного
фундаментального анализа с использованием
специальных методов оценки влияния
отдельных факторов, а кризисное финансовое
развитие предприятия.В процессе
осуществления такого фундаментального
анализа используются следующие основные
методы:

  • полный комплексный анализ финансовых
    коэффициентов.

  • корреляционный анализ.

  • СВ0Т-анализ [SWOT-analyses].

  • аналитическая “Модель Альтмана”.

Значение
показателя “Z”

Вероятность
банкротства

До
1,8

1,81-2,70

2,71-2,99

3,00
и выше

Очень
высокая

Высокая

Возможная

Очень
низкая

Как выстроить работу с дебиторской задолженностью

Для того чтобы грамотно выстроить функцию управления дебиторской задолженностью, в первую очередь необходимо:

  • провести анализ финансового состояния дебиторов;
  • сформировать рейтинг кредитоспособности (ранжирование контрагентов);
  • разработать порядок расчета сроков и величины кредитной линии;
  • разработать систему документооборота между структурными подразделениями, которые непосредственно участвуют в работе с покупателями;
  • установить взаимосвязь между наличием и качеством дебиторской задолженности и мотивацией персонала, участвующего в продаже товаров и ведущего работу по взысканию дебиторки;
  • определить порядок работы с покупателями, если имеет место быть просрочка платежа, механизм начисления пеней и штрафных санкций;
  • разработать порядок взыскания дебиторской задолженности (порядок осуществления досудебной и судебной работы, исполнительное производство, банкротство).

Масштабы кризисного финансового состояния предприятия и возможные пути выхода из него

4. Предварительная оценка масштабов
кризисного финансового состояния
предприятия.Практика финансового
менеджмента использует при оценке
масштабов кризисного финансового
состояния предприятия три принципиальных
характеристики:

  • легкий финансовый кризис;

  • глубокий финансовый кризис;

  • катастрофический финансовый кризис
    (финансовая катастрофа).

Масштаб
кризисного состояния предприятия

Способ
реагирования

Легкий
финансовый кризис

Нормализация
текущей финансовой деятельности

Глубокий
финансовый кризис

Полное
использование внутренних механизмов
финансовой стабилизации

Катастрофический
финансовый кризис

Поиск
эффективных форм внешней санации (при
неудаче – ликвидация)

На этом этапе проводится анализ задолженности, которая реальна ко взысканию (срок исковой давности не истек и должник не прекратил свою деятельность) и нереальна ко взысканию (безнадежный долг). Реальную к взысканию задолженность разделяют на:

  • непросроченную;
  • просроченную (на нее начисляют штрафные санкции);
  • отсроченную задолженность.

В отношении каждой из них определяют стратегию работы.  Для непросроченной определяется стратегия учета, просроченной – стратегия взыскания, отсроченной – стратегия наблюдения за возможностью взыскания.

Взыскание любой задолженности необходимо начинать с оценки возможности погашения наиболее удобными способами. Это могут быть денежные средства или векселя со сроком погашения «по предъявлению». И только если такой возможности нет, целесообразно переходить к рассмотрению иных способов расчетов, таких, как проведение зачетов, цессий, принятие в оплату векселей и так далее.

Предварительный анализ

Как организовать управление дебиторской задолженностью предприятия

На этом этапе работы с дебиторкой необходимо предпринять следующие шаги:

  • проанализировать величину дебиторки. Подписать с контрагентами акты сверок. В дальнейшем своевременно подписанные акты сверок помогут компании правильно выстроить позицию в суде и не позволят пропустить срок исковой давности;
  • рассчитать величину покрытия дебиторской задолженности к кредиторской (основное правило: величина дебиторской задолженности никогда не должна превышать величину кредиторской задолженности перед поставщиками и банковскими кредитами, привлекаемыми на пополнение оборотных средств компании);
  • ранжировать задолженность по дате образования и величине. Это позволит наметить очередность  проводимой работы с конкретными дебиторами, а также отразить динамику задолженности за отчетный период. Данный способ удобен для применения в крупных компаниях, чтобы выявлять крупных дебиторов и активно проводить мероприятия по взысканию задолженности;
  • оценить платежеспособность клиентов для выстраивания порядка взыскания задолженности и реализации схем по управлению ДЗ.

Способы истребования долга

Законодательство предписывает после истечения срока погашения обязательств инициировать претензионную работу с клиентом. На этом этапе оформляются письменные претензии, организовываются переговоры сторон о реструктуризации долгов. Компромиссным вариантом может стать разработка индивидуальной схемы погашения задолженности частями. При наличии взаимных претензий контрагенты проводят взаимозачет обязательств.

Если все методы досудебного урегулирования исчерпаны и показали свою неэффективность, кредитор может обратиться с иском в суд. В судебном порядке будет начат процесс принудительного взыскания суммы долга. При отсутствии возможности законного погашения обязательств за счет ликвидных и неликвидных средств должника, исполнительная служба составляет постановление о прекращении исполнительного производства. Следующим шагом будет списание долга путем уменьшения резервного фонда или отнесения суммы задолженности на расходы.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl Enter.

Управленческие технологии, как и производственные, включают в себя строгие последовательности действий, совершаемых работниками. Построение цепочки шагов в документе по работе с дебиторской задолженностью следует начать с формулировки последнего шага. В данном случае это – бухгалтерская проводка, закрывающая дебиторскую задолженность клиента.

Формулировка шагов в прошедшем времени – прием, позволяющий разработчику технологии продумать все, чтобы гарантировать выполнимость каждого шага.

Чтобы фиксация возникновения просроченной задолженности происходила автоматически, надо продолжить формулировку шагов до момента «Заключен договор с клиентом». В их числе надо отразить движение документов и передачу информации об исполнении договорных обязательств.

Процесс истребования просроченной дебиторской задолженности будет включаться немедленно, когда ваши работники будут узнавать о ее возникновении. Для этого надо предусмотреть информирование соответствующих работников об исполнении обязательств по договорам между вашим предприятием и клиентами. То есть ваши работники должны письменно сообщать друг другу о заключении каждого договора с клиентами, о сроках отгрузок и оплат товаров (услуг), о фактах поступления платежей, и другие особенности договоров.

По мере каждого перехода к предшествующему шагу технологии ее разработчик автоматически определяет, кто из имеющихся у него работников должен выполнять этот шаг. Выявляются точки перехода между отдельными работниками и подразделениями предприятия. Становятся очевидными процедуры передачи информации и документов, а также требования к контролю того, что получает принимающий. Отсюда вытекают критерии приёмки или отказа в ней. Таким образом, на каждом шаге каждый исполнитель обязан тщательно выполнить свои обязанности.

Величина дебиторской задолженности никогда не должна превышать величину кредиторской задолженности перед поставщиками и банковскими кредитами, привлекаемыми для пополнения оборотных средств компании.

Кроме действующего законодательства в нормативное обеспечение технологии входит ряд документов. В том числе:

  • договоры с клиентами (см., например, 10 опасных условий договора поставки товара);
  • приемо-сдаточные первичные бухгалтерские документы (акты, накладные);
  • приказы по предприятию о вводе технологии в эксплуатацию и ответственности работников за её исполнение;
  • щаблоны писем и претензий, направляемых должникам и распоряжений по предприятию о приостановке или ограничении выполнения обязательств перед должниками;
  • должностные инструкции по работе с дебиторской задолженностью для работников, включающие и запреты на совершение тех или иных действий. Более точным названием этих документов является «технологические инструкции».
  • шаблоны информационных и отчетных документов.

Эти документы необходимы не только для оформления взаимоотношений с клиентами, а и для формализации исполнения обязанностей вашими специалистами по работе с дебиторской задолженностью.

Наличие этих документов:

  1. Нивелирует страхи работников, боящихся понести наказание за возможные ошибки.
  2. Запрещает им совершать действия наносящие ущерб вашему предприятию. (Обычно многие запреты сами собой разумеются. Но так как они не отражены в действующем законодательстве и во внутренних документах предприятий, то  разрешены. То есть работники могут оправдаться незнанием, что вредное действие запрещено).
  3. Предписывает что, как и когда делать. (Работники не смогут вам сказать: «А я думал, что по-другому лучше»).
  4. Обеспечивает обязанность работников письменно отчитываться о выполненных обязанностях. Липовые отчёты невозможны, так как должны быть  представлены конкретные результаты действий.

Ваши работники должны хорошо знать и чувствовать, что вы не печатаете деньги, что их зарплата выплачивается из тех средств, которые ваше предприятие получает от клиентов.

Прежде чем внедрять технологию истребования дебиторской задолженности, не поленитесь лишний раз все тщательно проверить. Конечно, идеал недостижим, и без изменений в работе предприятия не обойтись, но технология изначально должна быть разработана так, чтобы в нее можно было не вносить изменения годами.

Соблюдение этого принципа обеспечит вам минимальное сопротивление работников внедрению технологии. У них не должно быть обоснованных доводов для ее критики. Даже если какие-то шероховатости будут выявлены, то постарайтесь не вносить правок в технологию. Ведь если работники почувствуют, что что-то можно изменить, то усилят напор с целью отмены технологии в целом. Ну, не хотят они перемен в своей работе и в сознании, жизненно необходимых для вас.

Работники должны под подпись ознакомиться с вашим приказом о внедрении технологии истребования дебиторки. Подпись под документом обязывает. Она же лишает работника возможности сказать: «А я не знал». Чтобы исполнять технологию надлежащим образом, работники должны хорошо знать содержание своих технологических инструкций.

Объем каждой инструкции может составлять несколько десятков страниц. Оправдываясь мнимой нехваткой времени на изучение, они будут саботировать внедрение нового. Для предотвращения этого необходимо организовать приемку экзамена на знание инструкции у каждого работника. Двух – трех дней для подготовки к экзамену достаточно, ведь инструкцию необязательно знать наизусть.

Она – рабочий инструмент, который должен быть «под рукой» на случай, если понадобится уточнить правильность выполнения обязанностей. Проведение экзамена лишит работников возможности не знать, что и как они обязаны выполнять. Заодно вы проверите отношение задействованных в технологии на их отношение к вашим приказам и вообще к исполнению своих обязанностей.

В первые недели внедрения технологии вам необходимо ежедневно проверять отчеты работников о выполнении обязанностей по истребованию дебиторской задолженности. Они обязаны видеть и чувствовать вашу решимость, что это всерьез и навсегда. В течение трех – четырех недель со дня сдачи экзамена, а может быть и быстрей, ваши работники втянутся в исполнение требований технологии.

В том случае, если вышеуказанные схемы к рассматриваемой ситуации не могут быть применены или принято решение взыскивать долг в денежном эквиваленте, то необходимо применять метод досудебной работы и впоследствии обращаться в Арбитражный суд.

Вас также могут заинтересовать эти статьи:

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации
предприятия соответствуют определенные
ее внутренние механизмы, которые в
практике финансового менеджмента
принято подразделять на оперативный,
тактический и стратегический.

Оперативный механизм финансовой
стабилизации,основанныйна
принципе «отсечения лишнего», представляет
собой защитную реакцию предприятия на
неблагоприятное финансовое развитие
и лишенкаких-либо наступательных
управленческих решений.

Тактический механизм финансовой
стабилизации,используя отдельные
защитные мероприятия, в преимущественном
виде представляет собой наступательную
тактику, направленную на перелом
неблагоприятных тенденций финансового
развития и выход на рубежфинансового
равновесия предприятия.

Стратегический механизм финансовой
стабилизациипредставляет собой
исключительно наступательную стратегию
финансовогоразвития, обеспечивающую
оптимизацию необходимых финансовых
параметров, подчиненную целям ускорения
всего экономического роста предприятия.

Особенности регулировки и контроля

В рамках работы с дебиторской задолженностью важно также  пересмотреть условия работы с клиентами для того, чтобы минимизировать свои риски. Главная задача – понять, соответствуют ли условия ранее заключенных договоров поставки интересам компании.

Решить эту задачу можно путем проведения индивидуальных переговоров с оптовыми компаниями. Небольшие розничные покупатели могут быть переведены на работу по предоплате. В итоге для каждой категории клиентов будут выработаны единые условия поставок.

Но, прежде чем включать их в договоры, стоит оценить экономическую целесообразность таких мер. Проиллюстрируем на примере, как это можно сделать. Компания А в отношениях с заказчиками строго придерживается политики поставки товаров против оплаты. В настоящее время годовой объем продаж предприятия оценивается в 100 млн рублей (без учета НДС и налога с продаж), общая себестоимость реализованной за год продукции составляет 70 млн рублей.

Предприятие рассматривает возможности для увеличения выручки за счет изменения условий поставки. В качестве возможного варианта рассматривается предоставление заказчикам для оплаты 30-дневного срока с момента поставки товара (выставления счета-фактуры). В целях стимулирования заказчиков к досрочному расчету за полученный товар в случае оплаты в течение 10 дней предлагается скидка в размере 2 процентов.

Как организовать управление дебиторской задолженностью предприятия

Целесообразно ли переходить на новые условия? Критерий оценки – размер прибыли, которую может получить предприятие. Если в первом варианте величина прибыли известна (30 млн руб. до налогообложения и 24 млн руб. после налогообложения), то во втором варианте для установления размера прибыли необходимо определить уровень соответствующих расходов и доходов.

По мнению руководителя коммерческого отдела, предоставление отсрочки платежа повлечет за собой увеличение годовых продаж на 40 процентов. Объем реализации будет равен 140 млн рублей. Себестоимость реализованной за год продукции в этом случае составит 98 млн руб. (140 млн руб. × 70%). Для того чтобы вести учет возросших продаж и дополнительных хозяйственных операций, финансовой службе придется нанять еще одного человека – дополнительные расходы на 150 тыс. рублей в год. Потери от списания безнадежной дебиторской задолженности оцениваются в 5 процентов от выручки, или 7 млн руб. (140 млн руб. × 5%).

Еще одна категория возможных потерь – скидки за досрочную оплату, которыми может воспользоваться клиент. При оплате заказчиком полученного товара в течение 10 дней предприятие предоставляет скидку в размере 2 процентов. Ожидается, что скидкой воспользуются 50 процентов заказчиков. Тогда общая сумма скидок составит 1,4 млн руб. (140 млн руб. × 50% × 2%).

Чтобы оценить размер дебиторской задолженности, возникающей при переходе на новые условия работы с частью покупателей, рассчитаем срок оборота дебиторской задолженности. Если доли покупателей, пользующихся и не пользующихся скидкой, предположим, равны, то период оборачиваемости дебиторской задолженности составит 20 дн. (10 дн.

× 50% 30 дн. × 50%), а средняя сумма «дебиторки» – 7,8 млн руб. (140 млн руб. × 20 дн. : 360 дн.). Кредитуя своих покупателей, компания вынуждена отвлекать из оборота средства и восполнять их нехватку, например, за счет банковских кредитов. Расходы на обслуживание привлеченных займов тоже надо принять во внимание.

Допустим, предприятие кредитуется под 15 процентов годовых. Издержки, вызванные отвлечением денег из оборота, в итоге составят 1,17 млн руб. в год (7,8 млн руб. × 15%). Но даже учитывая все эти расходы, компания получит прибыль после налогообложения в размере 25,8 млн рублей, а если ничего не изменит – 24 млн рублей (см. таблицу).

Таблица. Прогнозируемая прибыль по обоим вариантам в таблице, млн руб.

Наименование показателя

Вариант № 1
(без кредита)

Вариант № 2
(с кредитом)

Выручка

100

140

Торговая скидка

0

1,4

Себестоимость

70

98

Рост административных расходов

0

0,15

Потери по безнадежным долгам

0

7

Стоимость отвлеченного капитала

0

1,17

Прибыль до налогообложения

30

32,3

Прибыль после налогообложения

24

25,8

Кстати, нелишним будет позаботиться о дополнительном обеспечении, особенно если платежеспособность контрагента вызывает сомнения. Самое простое решение – потребовать предоставить банковскую гарантию или личное поручительство генерального директора (собственника). 

Грамотное управление дебиторской задолженностью предприятия обусловлено системой расчетов, которые основаны на реальных показателях деятельности. Помните, потенциальный доход при совершении сделок покрывает вероятные текущие издержки на обеспечение этой процедуры. Кроме того, тут целесообразно учесть и необходимость расчета компании с поставщиками.

Управление дебиторской задолженностью организации

Расчет целесообразности сотрудничества — первая задача, которую предстоит решить

Еще одна особенность эффективного руководства – распределение финансовых поступлений, чтобы на счетах предприятисредства для текущих выплат. Поэтому тут придется проанализировать, насколько будущая выручка компенсирует затраты на получение оборотных займов кредитором, выплаты комиссионных и текущие затраты. Кроме того, здесь уместно помнить о вероятной потере платежеспособности контрагента.

Здесь работа начинается с определения типа продукции и условий, на которых компания сотрудничает с контрагентом. Причем целью менеджера тут становится выявление лимита и сроков кредитования. Кроме того, уместно продумать и механизм штрафов за просроченные задолженности, и методы взыскания долгов. Рассмотрим эти аспекты подробнее.

Выбор партнера

Этот момент играет ключевую роль в дальнейшем получении прибыли – ведь платежеспособность и честность контрагента становится гарантией заработка для кредитора. В таких случаях оценивают кредитную историю агента. Целесообразно учесть, работал ли конкретный партнер с кредитором ранее, и насколько плодотворным оказалось сотрудничество.

Управление дебиторской задолженностью на предприятии

Выбор надежный и платежеспособных партнеров входит в число первостепенных задач управляющего

Потенциальный риск невыплат определяет и условия таких сделок. Соответственно, для компаний, которые занесены в группу сомнительных контрагентов, целесообразно разработать жесткие меры в плане разработки сроков погашения задолженности и продумать эффективную систему взыскания. Тут уместно не забыть и о поощрении контрагентов, которые добросовестно выполняют условия сделки.

Важный критерий в управленческой деятельности – значимость контрагента. Соответственно, закрепление позиций на рынках сбыта – хорошая возможность заработать и укрепить позиции компании. Однако тут целесообразно придерживаться здравого смысла и не рисковать понапрасну.

Кратко остановимся и на аспектах кредитного лимитирования вкупе с установкой граничной даты возврата средств. Учитывая, что краткосрочные займы оказываются высоколиквидными, уместно выбрать именно эту схему сотрудничества. Узнать подробности об этом вопросе читателям удастся по этой ссылке.

Дебиторская задолженность: особенности управления

Правильный расчет сроков выплат и определение кредитного лимита становится залогом минимизации рисков для компании

Кроме того, обязательной мерой управления становится установка кредитного лимита. Здесь менеджеры допускают вариации: ссуды ограничивают по предприятию в целом либо работают с партнерами в индивидуальном порядке. Что же касается сроков, здесь менеджер отталкивается от специфики товара и условий, которые диктует рынок.

Как организовать управление дебиторской задолженностью предприятия

Цель реструктуризации задолженности
предприятия в процессе его финансовой
санации считается достигнутой, если
погашен необходимый объем текущих
требований кpeдumopoв, обеспечивающий
восстановление его платежеспособности
и нормальное осуществление финансовой
деятельности.

5. Согласование форм и условий реструктуризации задолженности предприятия с кредиторами (инвесторами) и переоформление кредитных договоров.

Различают следующие пять основных
форм реструктуризации задолженности
предприятия в процессе его финансовой
санации:

  • Пролонгация сроков выплаты задолженности
    в форме ее отсрочки.

  • Пролонгация сроков выплаты задолженности
    в форме ее рассрочки.

  • Переоформление задолженности в другие
    виды долга.

  • Конверсия задолженности в имущество.

  • Отказ от кредитных требований (списание
    долга).Такая форма реструктуризации
    задолженности может охватывать часть
    требований кредитора или полный их
    объем.

Дополнительные рекомендации по работе с дебиторской задолженностью

«Как продавать товар «Х» – это учебное пособие, которое является очень важным документом.  Это не только важнейший инструмент для продавцов, а и психологическая опора для работников, в обязанности которых входит истребование дебиторской задолженности.

Дело в том, что обычно работники предприятий знают крайне мало о своих товарах и услугах. Проверьте своих сотрудников, могут ли они хотя бы четко, не говоря уже о том, чтобы убедительно ответить на относящиеся к вашим товарам вопросы:

  1. Каковы преимущества ваших товаров по сравнению с конкурентными?
  2. Как они работают (эксплуатируются)?
  3. Какие задачи решают ваши клиенты, пользуясь ими?
  4. Какие выгоды получают клиенты, используя ваши товары?
  5. Какие гарантии и при каких условиях предоставляет ваше предприятие клиентам?
  6. Почему цена на ваши товары является справедливой?

Зная ответы на эти вопросы, работники не будут пренебрежительно относиться к вашим товарам. Они будут знать, что справедливо требуют заплатить честно заработанные деньги.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

12. Цели, задачи и функции финансового менеджмента.

Цели
финансовой деятельности фирмы. Целевые
показатели деятельности предприятия.
Задачи
финансового менеджмента.
Функции финансового менеджмента с точки
зрения субъекта управления. Функции
финансового менеджмента с точки зрения
объекта управления.

Цели финансовой
деятельности фирмы

Бизнес -единая
система потоков денежных средств,
направляемых специальными решениями.

Любой бизнес
может быть описан как система финансовых
отношений и движения денежных средств,
приводимая в действие управленческими
решениями. Все инструменты анализа и
соответствующие финансовые понятия
обсуждаются в рамках этой концепции

-инвестирование;

-операционная
деятельность;

-финансирование.

Финансовые цели
предприятия

Финансовая   деятельность  предприятия
– это организация  финансовых  отношений,
возникающих в процессе работы у
предприятия с другими юридическими и
физическими лицами.  Финансовые  отношения
– это часть денежных отношений, порождаемая
движением денежных средств и
сопровождающаяся формированием и
использованием фондов денежных средств.

1) Инвестиционной
политикой (решение проблемы вложения
финансовых ресурсов с наибольшей отдачей
для обеспечения развития предприятия
и достижения его стратегических целей,
управление активами предприятия, оценка
инвестиционных проектов, учитываются
производственные и финансовые возможности
и направления деятельности предприятия.).

Как организовать управление дебиторской задолженностью предприятия

2) Управлением
источниками денежных средств (решение
задачи поиска источников денежных
средств, определение наилучшей структуры
источников финансирования – соотношения
собственных заемных средств – ведение
финансового учета отношений ос всеми
контрагентами предприятия.).

3) Дивидендной
политикой (определение того, как наиболее
эффективно использовать полученную
прибыль – какую ее часть направить на
развитие предприятия., т.е. реинвестировать,
какую часть выплатить владельцам акций
в виде дивидендов.

Все направления
деятельности предприятия связаны между
собой – все решения по инвестированию,
по структуре источников финансирования
должны учитывать используемую дивидендную
политику и наоборот.

Целевые показатели
деятельности предприятия

1) выживание
предприятия в конкурентной среде;

2) достижение
лидерства;

3) избежание
банкротства;

4) достижение
устойчивых темпов роста;

5) сокращение
расходов предприятия;

6) обеспечение
заданного уровня рентабельности;

7) обеспечение
ликвидности;

8) сохранение
устойчивого финансового состояния
предприятия;

9) достижение
наибольшего уровня прибыли предприятия;

10) достижение
наибольшего уровня доходов предприятия
на акцию

Задачи финансового
менеджмента

максимизация
прибыли;

максимизация
прибыли на акцию;

минимизация
расходов;

обеспечение
рентабельной деятельности;

максимизация
рыночной стоимости фирмы;

-завоевание высоких
конкурентных позиций;

избежание
банкротства;

Как организовать управление дебиторской задолженностью предприятия

устойчивые
темпы роста экономического потенциала
фирмы;

максимизация
доходов владельцев;

наращивание
объемов производства и сбыта.

Задачи ФМ ъ

  1. управление
    инвестиционной деятельностью фирмы
    включает: сравнительный анализ
    эффективности различных инвестиционных
    проектов, определение стоимости денежных
    потоков с учетом влияния фактора
    времени, риска и инфляции, установление
    критерия для выбора финансового решения;

  2. управление
    источниками финансирования развития
    фирмыпутем обеспечения устойчивого
    роста собственного капитала фирмы (на
    основе роста прибыли, проведения
    эффективной дивидендной политики,
    увеличения уставного капитала путем
    эмиссии обыкновенных акций) и привлечения
    долгосрочных заемных средств в форме
    долгосрочных кредитов, выпуска
    корпоративных облигаций, использования
    лизинга

  3. управление
    текущей устойчивостью развития фирмы,
    ее ликвидностью и платежеспособностью,
    что означает управление запасами,
    дебиторской задолженностью, денежными
    средствами фирмы, краткосрочными
    ликвидными ценными бумагами, а также
    краткосрочной кредиторской задолженностью
    путем формирования политики привлечения
    банковских кредитов, использования
    векселей при расчетах с поставщиками,
    применения факторинга;

  4. управление
    финансовой устойчивостью
    развитияпредприятияпутем определения
    цены, формирования оптимальной структуры
    капитала фирмы, установления оптимального
    соотношения между заемными и собственными
    источниками финансирования, оценки
    стоимости фирмы в целом;

  5. управление
    финансами компании при ее реорганизации
    и ликвидации, в условиях финансовых
    затруднений и банкротства, а также при
    работе на международных рынках капиталов;

  6. управление
    движением денежных средств;

  7. обеспечение
    максимизации прибыли предприятия при
    допустимом уровне финансового риска;

  8. обеспечение
    минимизации уровня финансового риска
    при необходимом уровне доходов.

функции
объекта управления;

функции
субъекта управления.

Функции финансового
менеджмента с точки зрения объекта
управления

-организация
денежного оборота;

-снабжение
финансовыми средствами и инвестиционными
инструментами (ценностями);

-снабжение основными
и оборотными фондами (т.е. оборудованием,
сырьем, материально-техническими
ресурсами);

-организация
финансовой работы и т.д.

Функции финансового
менеджмента с точки зрения субъекта
управления.

… Анализ …
Планирование …Организация …

…Учет … Стимулирование
… Контроль …

Как организовать управление дебиторской задолженностью предприятия

… Регулирование…
Координирование …

…Анализ …

ФУНКЦИИ ФИНАНСОВ
И ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

контрольная

распределительная

Как организовать управление дебиторской задолженностью предприятия

Финансовый менеджер
реализует эти функции.

перспективное

текущее

оперативное

оперативный
(экспресс)

комплексный
(углубл.)

корректировка
планов

простые решения

альтернативные
решения

сложные решения

Планирование
представляет собой процесс разработки
и принятия целевых установок количественного
и качественного характера и определения
путей наиболее эффективного их достижения.
Эти установки выражаются набором
показателей, являющихся ключевыми для
данного уровня управления, и характеризуют
желаемое будущее.

Прогнозирование(от
греч. prognosis-предвидение) в финансовом
менеджменте -разработка на длительную
перспективу изменений финансового
состояния объекта в целом и его различных
частей. Прогнозирование в отличии от
планирования не ставит задачу
непосредственно осуществить на практике
разработанные прогнозы. Эти прогнозы
представляют собой предвидение
соответствующих изменений.

Функция организациив
финансовом менеджменте сводится к
объединению людей, совместно реализующих
финансовую программу на базе каких-то
правил и процедур. К последним относятся
создание органов управления, построение
структуры аппарата управления,
установление взаимосвязи между
управленческими подразделениями,
разработка норм, нормативов, методик и
т.п.

Регулирование в
финансовом менеджменте —воздействие
на объект управления, посредством
которого достигается состояние
устойчивости финансовой системы в
случае возникновения отклонения от
заданных параметров. Регулирование
охватывает главным образом текущие
мероприятия по устранению возникших
отклонений от графиков, плановых заданий,
установленных норм и нормативов.

Как организовать управление дебиторской задолженностью предприятия

Финансовый анализ
–это система знаний о методах исследования
ФХД предприятия

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

Adblock detector