Организация производства

ДЛЯ ЧАЙНИКОВ

Управление качеством

1. Управление качеством
2. Способы управления качеством
3. Управление качеством образования
4. Процесс управления качеством
5. Управление качеством услуг
6. Всеобщее управление качеством
7. Принципы управления качеством
8. Развитие управление качеством
9. Обеспечение управления качеством
10. Статистическое управление качеством
11. Функции управления качеством
12. Модель управления качеством
13. Современное управление качеством
14. Подходы к управлению качеством
15. Трудности управления качеством
16. Роль управления качеством
17. Качество муниципального управления
18. Управление качеством производства
19. Концепция управления качеством
20. Средства регулирования качеством
21. Этапы управления качеством
22. Инструменты управления качеством

Управление качеством

В философском определении термин «качество» значит: «Качество есть сначала тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет качество» (Гегель). В определении Интернациональной организации стандартизации термин «качество» — это «совокупность черт объекта, относящихся к его возможности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности». Многие слова, применяемые везде, используются в области свойства в специфичном либо ограниченном значении. Продукция — итог деятельности либо процессов (это может быть нечто вещественное либо нематериальное). Продукция классифицируется на оборудование, программное обеспечение, перерабатываемые материалы (сырье, воды, газы, листы и т. п.), услуги.

Для выражения потрясающей степени в сравнительном либо количественном смысле при проведении технических оценок термин «качество» не употребляется изолированно. Чтоб выразить эти значения, должно применяться высококачественное прилагательное: относительное качество (степень приемущества), уровень свойства, мера свойства.

Составляющими свойства продукта являются:

• функциональное соответствие (способность продукта верно избрать базисную функцию);
• дополнительные функции (спектр способностей продукта кроме базисной функции);
• соответствие (соблюдение норм и эталонов на заявленном уровне);
• надежность (отсутствие поломок либо изъянов в работе в течение данного срока);
• долговечность (нужный срок службы продукта либо частота его использования до выхода из строя);
• сервис (спектр, скорость и эффективность услуг, обеспечиваемых до, во время и после реализации);
• эстетичность (дизайн, вид, цвет, вкус и т. п.);
• воспринимаемое качество (репутация, стиль продукта либо марки).

Применительно к качеству услуг выделяют:

• компетентность (компания обладает требуемыми способностями и познаниями, чтоб оказать услугу);
• надежность (стабильность работы компании);
• отзывчивость (система не выходит из строя при непривычных запросах);
• доступность (легкость контакта с сотрудниками компании);
• осознание (осознание специфичных потребностей клиентов);
• коммуникация (своевременное информирование клиентов на доступном языке);
• доверие (репутация компании);
• безопасность (защита от риска физического и морального);
• обходительность (вежливость, бдительность, дружелюбие);
• осязаемость (вещественная привлекаемость помещений и формы персонала).

Политика в области свойства — это главные направления и цели организации в области свойства, официально сформулированные высшим управлением. Политика в области свойства является элементом общей политики и утверждается высшим управлением предприятия.

Всеобщее управление качеством (total quality menegement) - подход к управлению организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение длительного фуррора методом ублажения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Целенаправленное управление со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными критериями для удачной реализации всеобщего управления качеством.

Общее управление качеством (административное управление качеством) — нюансы общей функции управления, которые определяют политику в области свойства, цели и ответственность, также производят их при помощи таких средств, как планирование свойства, управление качеством, обеспечение свойства, улучшение свойства. Обязанности по общему управлению качеством лежат на всех уровнях управления, но управлять ими должно высшее управление. При общем руководстве качеством акцент делается на экономические нюансы.

Планирование свойства — деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению частей систем свойства. Планирование свойства обхватывает планирование свойства продукции, планирование управленческой и многофункциональной деятельности, подготовку программки свойства и предложений по улучшению свойства.

Управление качеством — способы и виды деятельности оперативного нрава, применяемые для выполнения требований к качеству, также направленные на устранение обстоятельств неудовлетворительного функционирования. Управление качеством включает способы и виды деятельности оперативного нрава, направленные как на управление процессом, так и на устранение обстоятельств неудовлетворительного функционирования на всех шагах петли свойства для заслуги экономической эффективности.

Обеспечение свойства — планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы свойства, нужные для сотворения убежденности в том, что объект будет удовлетворять требованиям по качеству. Различают внутреннее и наружное обеспечение свойства. Внутреннее обеспечение свойства делает уверенность у управления, наружное - уверенность у потребителя.

Система свойства - совокупа организационной структуры, ответственности, методик, процессов и ресурсов, нужных для воплощения общего управления качеством. Система свойства организации создана для ублажения внутренних потребностей управления организацией. Она обширнее, чем требования определенного потребителя, который оценивает только часть системы, относящуюся к этим требованиям.

Модель для обеспечения свойства - стандартизированный либо избранный набор требований системы свойства, объединенных с целью ублажения потребностей обеспечения свойства в данной ситуации.

Сертификация - процедура, средством которой 3-я сторона дает письменную гарантию, что продукция, процесс либо услуга соответствуют данным требованиям. Сертификация продукции — это деятельность по подтверждению соответствия продукции установленным требованиям.

Управление по качеству - документ, излагающий политику в области свойства и описывающий систему свойства организации. Управление по качеству может обхватывать всю деятельность организации либо её часть. Оно обычно содержит политику в области свойства, ответственность, возможности и отношения персонала, методики системы свойства и аннотации, положение по пересмотру и корректировке управления. Оно может состоять из нескольких документов.

Программка свойства - документ, регламентирующий определенные меры в области свойства, ресурсов и последовательность деятельности, относящейся к специфичной продукции, проекту, договору. Программка свойства содержит ссылки на положения из управления по качеству.

Петля свойства - концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на разных стадиях (от определения потребностей до оценки их ублажения).

Надзор за качеством — непрерывное наблюдение и проверка состояния объекта, также анализ протоколов с целью проверки выполнения требований свойства.

Проверка свойства — периодический и независящий анализ, позволяющий найти соответствие деятельности и результатов в области свойства запланированным мероприятиям, также эффективность внедрения мероприятий и их соответствие поставленным целям. Проверка свойства производится лицами, которые не несут конкретной ответственности за проверяемые участки работы.

Неувязка свойства появилась сразу с созданием и торговлей. Одно из упоминаний о значимости свойства: «Брать с собой вещи, которые идеально качественны. Ибо так же как добротность с самого начала обеспечит доверие к вашим товарам, которое растет с течением времени, так и обманный либо поддельный продукт навлечет на вас и на все ваши продукты презрение и дурную славу» (Р. Гаклют, 1553—1616). Оно перекликается с множест-вом выражений современных управляющих производства и менеджеров: «Качество — сначала. Если неувязка решена, пропадут трудности лишних утрат и несвоевременных сроков. Качество, а не объем выпуска — задачка номер один» (Д. Харрингтон).

1-ые упоминания о эталонах в Рф отмечены во времена Ивана Сурового, когда были введены эталоны калибров (кружала) для измерения пушечных ядер. Обширное внедрение стандартизации в производстве началось при Петре I. Есть некоторое количество указов, посвященных выпуску орудия, изготовлению судов, в каких оговариваются регламентирующие требования к изделиям, условиям производства и методам контроля.

Основоположниками современной теории свойства являются Джозеф Джуран и Эдвард Деминг. Джуран обусловил 5 частей свойства: проектирование (какими должны быть продукция либо услуга), выполнение (соответствие меж заданием проектировщиков и реальной продукцией), пригодность (категории надежности, технического обслуживания, долговечности), безопасность (риск для потребителя продукций), внедрение (упаковка, транспортировка, складирование, послепродажное сервис). Он разработал систему учета расходов, являющихся следствием понижения свойства. Посреди очевидных и укрытых утрат можно отметить расходы на исправление, утраты из-за брака, понижение сорта продукции, расходы на сортировку, утрата доверия к фирме, дополнительные расходы на оборудование, издержки на исправление ошибок, расходы на гарантийное сервис. В 1979 г. в США Джуран основал институт свойства, занимающийся консалтингом, обучением, публикациями, проведением конференций.

Э. Деминг предложил рассматривать качество более расширенно. Его подход ориентирован на менеджеров, потому что 85% заморочек заслуги свойства появляются в процессе разработки и производства продукции.

Деминг обусловил 14 критерий для менеджеров:

1) сделайте собственной неизменной целью улучшение продукции и услуг, чтоб быть конкурентоспособным, не утратить ниши на рынке и обеспечить себя работой;
2) примите себе новейшую философию. Мы живем в новейшей экономической эре, где менеджеры должны быть готовы к вызову, должны найти свою ответственность и взять на себя лидирующую роль в переменах;
3) перестаньте зависеть от контроля с целью заслуги свойства. Снижайте потребность в проверках на широкой базе, определив качество продукции первоочередным;
4) закончите практику продвижения бизнеса на базе ценовых штампов, заместо этого сократите общую цена; используйте неизменных поставщиков для одних и тех же девайсов, создав базу для длительного партнерства на базе доверия и честности;
5) повсевременно и всюду улучшайте систему производства и обслуживания для увеличения свойства и производительности, таким макаром, повсевременно снижая издержки;
6) введите обучение на рабочих местах;
7) пересмотрите управление; целью надзора должна стать помощь людям, механизмам и приспособлениям в выполнении работы наилучшим образом; надзор управления нужен в случае ремонта;
8) соблюдайте справедливость с тем, чтоб каждый мог работать с наибольшей эффективностью;
9) уберите барьеры меж подразделениями; сотрудники отделов разработки, проектирования, реализации и производства должны работать как единая команда, чтоб предугадать трудности в производстве и использовании продукции либо услуги, которые могут появиться;
10) уберите лозунги и уговоры, обратитесь к сотрудникам с просьбой достигнуть отсутствия изъянов и повысить производительность; уговоры порождают только врагов, так как основная масса обстоятельств низкого свойства и низкая производи-тельность зависят от системы, а она вне зоны компетентности рабочей силы;
11) отходите от управления задачками; снижайте воздействие цифр и количественных характеристик; смените управление;
12) убрите барьеры, отнимающие у почасовых служащих право гордиться своим трудом; ответственность мастеров должна быть изменена от нагих цифр к качеству, убрите барьеры, мешающие руководителям и инженерам гордиться своим трудом; это означает упразднение каждогодних либо послужных рейтингов;
13) введите энергичную программку обучения и самосовершенствования;
14)конфигурации должны проводиться управлением высшего звена.

Качество стало основой стратегии выживания в критериях государственной и интернациональной конкуренции. Президент США Джордж Буш назначил высочайшее качество продуктов и услуг важным актуальным ценностью для благоденствия и государственной безопасности страны. Наикрупнейшие компании ориентировали концепцию собственной деятельности на качество. «Мы собрались сделать качество основой сокращения издержек и выживания в критериях интернациональной конкуренции» (из принципов «Хьюлетт-Паккард»). Управление качеством должно применяться не столько в отношении продукции и производственных процессов, сколько применительно к хоть какой сфере деятельности. «Качество — это воистину дело всех и каждого» (из принципов «ИБМ»).

Меж качеством и эффективностью производства существует ровная зависимость. Они дополняют друг дружку. Качество не является ценностью конструкторско-технологического отдела, производства и, если на то пошло, обслуживающих подразделений, отдела маркетинга либо административного персонала. Качество — это воистину дело всех и каждого.

Можно сконструировать несколько основополагающих критерий — философии ка-чества

1. Вера в то, что нет предела совершенству.
2. Эталон работы — «ноль ошибок».
3. Роль всех работников, как коллективное, так и личное.
4. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.
5. Вера в то, что поставщики станут партнерами, если будут осознавать задачки.
6. Уверенность, что предотвращение заморочек лучше, чем реагирование на их.
7. Отношение к потребителю как важной составляющей процесса производства.

С позиций потребителя, качество изделия — это степень ублажения его требований. «Нет начальства важнее качества». Полезность продукции приравнивается отношению свойства к стоимости. Клиент будущего дня признает ценность за качеством, а стоимости дает 2-ое место, он просит неизменного улучшения свойства изделий.

Различительными элементами японской системы управления качеством являются:

• ориентация на улучшение процессов и результатов труда во всех подразделениях;
• ориентация на контроль свойства процессов, а не на качество продукции;
• ориентация на предотвращение способности допущения изъянов;
• тщательное исследование и анализ возникающих заморочек по принципу восходящего потока, т. е. «от следующей операции к предыдущей»;
• культивирование принципа: «Твой потребитель — исполнитель последующей производственной операции»;
• полное закрепление ответственности за качество труда за конкретным исполнителем;
• активное внедрение людского фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку постыдно плохо работать».

Огромное внимание уделяется деятельности кружков свойства. Это добровольческие объединения работающих различного уровня и разных областей деятельности, собирающихся вне рабочего времени с целью поиска мероприятий по улучшению свойства. Подобные кружки работают под лозунгами: «Качество определяет судьбу предприятия», «Думай о качестве ежеминутно».

Главные правила работы кружков свойства: регулярность собраний, добровольность роли, решение определенных заморочек, выявление, исследование и оценка заморочек свойства в процессе обсуждения.

В процессе работы кружка свойства обеспечивается проведение причинно-следственного анализа, самообучение членов кружка, укрепляются связи меж работающими, выявляются мероприятия по сокращению издержек и отходов производства. Для таковой формы деятельности нужны осознание целей деятельности компании, познание способов сбора данных, познание способов анализа.

На японских предприятиях популярна программка «пяти нулей»:

• не создавать условия для возникновения изъянов;
• не передавать дефектную продукцию на последующую стадию;
• не принимать дефектную продукцию с предшествующей стадии;
• не изменять технологические режимы;
• не повторять ошибок.

Японская система выделяет четыре уровня свойства:

1) соответствие эталону (ублажение требованиям эталона);
2) соответствие использованию (ублажение требованиям эксплуатации);
3) соответствие требованиям рынка;
4) соответствие сокрытым потребностям (потребитель не подозревает, что ему охото).

Современная Европейская система управления качеством начала формироваться в 1980-е годы. Ее признаки: единые законодательные требования, единые эталоны, единые процессы проверки. Основополагающими эталонами признаны ИСО 9000 и EN 29000. Их основное отличие — регламентирование работ по созданию систем управления качеством.

ИСО 9001. Эталоны по обеспечению свойства. Руководящие указания по выбору и применению.
ИСО 9002. Модель при производстве, монтаже и обслуживании.
ИСО 9003. Модель при окончательном контроле и испытаниях.
ИСО 9004. Элементы системы свойства. Руководящие указания.

Европейский подход к качеству нацелен на создание единой системы законов по оценке и подтверждению свойства, согласование государственных эталонов и правил сертификации, создание региональной структуры организаций и лабораторий по сертификации продукции и систем свойства. В этих критериях была сотворена система всеобщего управления качеством.

Она включает:

• входной контроль материалов;
• контроль готовой продукции;
• оценку свойства продукции;
• оценку свойства производственных процессов;
• контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве;
• внедрение инфы о качестве;
• обучение способам обеспечения свойства;
• гарантийное сервис;
• создание атмосферы заинтересованного роли в повышении свойства.

Способы управления качеством

Качество - вместительная, непростая и универсальная категория, имеющая огромное количество особенностей и разных качеств. Зависимо от цели использования и рассмотрения, можно выделить несколько способов управления качеством.

Способы управления качеством представляют собой методы и приемы воплощения управленческой деятельности и воздействия на управляемые объекты для заслуги поставленных целей в области свойства. В практике управления качеством употребляются, в главном, административные, технологические, экономические и психические способы.

Суть административного способа управления качеством

Административные способы управления качеством осуществляются средством неотклонимых для выполнения директив, приказов и других предписаний, направленных на увеличение и обеспечение нужного уровня свойства.

В группу административных способов управления качеством следует включать способы:

- регламентирования (общеорганизационного, многофункционального, должностного, структурного);
- стандартизации (на базе эталонов различного уровня и статуса);
- нормирования (на базе норм времени, численности, соотносительности, численных величин);
- инструктирования (ознакомления, разъяснения, совета, предостережения, объяснения);
- распорядительных воздействий (на базе приказов, распоряжений, указаний, постановлений, контроля выполнения с внедрением превентивного и оперативного воздействий и т. п.);
- приказы и распоряжения по управлению качеством; контроль за исполнением требований и решений по управлению и обеспечению свойства;
- логическая последовательность и четкость изложения инфы;
- краткость, конкретность, простота и точность формулировок, исключающих возможность разнопланового толкования;
- уверительность аргументации;
- информационная выразительность;
- достаточность и обоснованность;
- маленький объем;
- малоизменчивость (стабильность);
- высококачественная содержательность.

Политика в области свойства является одной из важных составных частей управления качеством. Данный документ должен быть первичным в составе документации при использовании административных способов управления качеством, это связано с необходимостью принятия ответственности высшим звеном менеджеров за проведение политики в области свойства, что в принципе становится начальным при реализации системного управления качеством. При формировании политики предприятия в области свойства следует учесть требования, предъявляемые к ней; управление должно определять политику в письменной форме, она подписывается первым управляющим; она должна согласовываться с другими направлениями деятельности предприятия; управление должно обеспечивать осознание каждым членом коллектива разработанной политики в области свойства, непреклонно ее производить и проводить в жизнь; она должна быть сформулирована таким макаром, чтоб ее положения касались каждого члена трудового коллектива, а не только лишь свойства выпускаемой продукции. Документ, раскрывающий политику в области свойства, должен быть коротким, обычным, доходчивым и запоминающимся, отражать требования к качеству работы каждого работника. По существу, применимой политикой в области свойства продукции может быть признана та, которая положительно отвечает на ряд вопросов: является ли она короткой; касается ли она каждого работника коллектива предприятия; установлены ли в ней эталоны (требования) к качеству работы; окутаны ли в ней все нюансы свойства поставляемой потребителю продукции и услуг (этот вопрос следует относить также к срокам поставки продукции, иене, качеству конечных результатов деятельности предприятия, включая услуги); подписана ли политика в области свойства первым лицом предприятия?

В забугорной практике политика в области свойства формулируется таким макаром, что отвечает на многие вышеперечисленные вопросы.

Суть технологического способа управления качеством

По существу все технологические способы можно подразделить на взаимосвязанные меж собой методы управления качеством технологических процессов и контроля свойства выпускаемой продукции, также на методы их совокупного использования. Современное состояние науки и техники позволяет производить управление качеством различными инженерно-технологическими способами, и определенный их выбор почти во всем находится в зависимости от параметров управляемого объекта. Все эти способы управления качеством условно можно систематизировать на автоматические, автоматические, механизированные и ручные. Более применим для более полного ублажения требований потребителей целенаправленный автоматический способ управления качеством. При использовании этого способа отличия процессов от данных характеристик и надлежащие деяния (управляющие меры) определяются, вырабатываются и действуют на объект автоматом при помощи технических устройств. Необходимо подчеркнуть, что данный способ является самым многообещающим как для управления технологическими процессами, так и в особенности для технического контроля свойства продукции. В последнем случае применение автоматического способа в особенности принципиально, гак как он не позволяет пропускать ни 1-го дефектного и бракованного изделия. Внедрение автоматического технического контроля свойства продукции обязует изготовителя использовать неразрушающие способы контроля. Но в неких случаях могут применяться на определенных стадиях производства разрушающие методы контроля.

Вместе с обозначенными методами в практике управления качеством обширно употребляются также статистические способы.

Они представляют собой взаимосвязанный комплекс способов отслеживания свойства на базе статистических данных:

- статистическое регулирование;
- статистический приемочный контроль;
- статистический анализ;
- статистическая оценка свойства.

1-ые два способа можно отнести к главным, которые конкретно применяются при управлении качеством, а два последних - как вспомогательные при решении задач 2-мя прошлыми.

Для действенного использования технологических способов ведущее место занимает метрологическое обеспечение. При реализации технологических способов управления качеством нередко употребляют графические способы, в том числе способ контрольных карт. Графики, построенные в виде контрольных карт, отличаются от обыденных наличием специфичных линий на их, которые указывают границы регулирования (контрольные границы). Контрольные карты применяются при контроле свойства продукции и регулировании технологических процессов. Зависимо от вида контроля различают контрольные карты по количественному (в том числе другому) и высококачественному признакам. В первом случае употребляются численные значения характеристик свойства всей группы единиц продукции, во 2-м - всю группу единиц продукции делят на несколько подгрупп и решение о контролируемой партии принимают зависимо от соотношений свойства разных подгрупп. При использовании способа статистического анализа нередко находят применение диаграммы Парето. Он более нередко применяется при выявлении обстоятельств и причин, позитивно либо плохо влияющих на обеспечение и эффективность управления качеством, наглядно демонстрируя при всем этом значимость каждой из обстоятельств либо фактора в порядке уменьшения. А именно, при помощи этих диаграмм можно по всем видам брака для определенной продукции беспристрастно и много оценить утраты предприятия и установить значимость тех либо других причин в показателях свойства продукции. Этот способ является также действенным средством выработки управляющих воздействий в целях обеспечения уровня свойства разрабатываемой и изготавливаемой продукции, профилактики и предупреждения брака на производстве. Диаграммы Парето дают возможность беспристрастно показать фактическое состояние производства на отдельных участках и решить целый комплекс вопросов, связанных с качеством.

В том числе найти:

- число случаев брака по его видам;
- суммы утрат от брака;
- издержки времени и вещественных средств на исключение брака;
- содержание поступающих рекламаций;
- число случаев отказа изделий в процессе их транспортирования;
- издержки, обусловленные ублажение рекламаций и т. д.

Не считая этого, они позволяют отыскать суммы по отдельным статьям производственной сметы, издержки на создание (сырье и материалы, вспомогательные материалы, издержки труда) и др. Необходимо подчеркнуть, что развитие в Рф рыночных отношений беспристрастно просит более широкого использования экономических способов УК. Это является важным условием выживания и благоденствия компаний в рыночных отношениях.

Суть экономического способа управления качеством

Экономические способы управления базируются на действии экономических устройств мотивации и стимулирования активной производственной (пореже - непроизводственной) деятельности. В отличие от организационно-административных эти способы управления нацелены не столько на административное воздействие (указы, распоряжения, указания и т. п.), сколько на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную и эффективную деятельность. Значимость экономических способов управления резко растет в критериях развития рыночных отношений, нацеленных на получение прибыли и может быть более высочайшего дохода.

В группу экономических включают последующие способы управления качеством:

- финансирование деятельности в области управления качеством (кредитование разработок новаций в области управления качеством, новых и модернизируемых видов продукции; ссуды, определение цены, калькуляция, соизмерение издержек и результатов);
- хозяйственный расчет в подразделениях системы управления качеством;
- экономическое стимулирование производства, рассредотачивание и предоставление потребителям продукции и услуг, соответственных их требованиям;
- бизнес-планирование сотворения новых и модернизированных видов продукции и услуг, также разработка соответственных для их требованиям стандартизации и сертификации свойства;
- ценообразование на продукцию и услуги с учетом их уровня свойства;
- образование фондов экономического стимулирования свойства, в том числе фондов поощрения и премирования за качество, создание и модернизация продукции, техники и технологии;
- применение системы оплаты труда и вещественного поощрения с учетом его свойства на каждом рабочем месте производственной системы и систему управления в целом;
- внедрение экономических мер воздействия на поставщиков зависимо от свойства поставляемой ими продукции и оказываемых услуг.

Один из примеров использования экономического способа - вещественное стимулирование: в ответ на за ранее авансированное увеличение заработной платы можно ждать более ответственного дела работника к качеству собственного труда, большего интереса и как итог более высочайшего свойства выпускаемой продукции. Таковой подход можно сконструировать последующим образом: более высочайшая заработная плата - более высочайшее качество продукции. Это противоречит сейчас везде применяемому подходу высочайшая эффективность - высочайшая заработная плата. Реализация этого подхода в широком масштабе может в конечном итоге прирастить спрос и покупательские способности населения (в связи с увеличением заработной платы), что соответственно наращивает объемы реализации продукции, валовой доход и массу прибыли компаний (в том числе и того предприятия, где применен этот способ). Объемы продаж растут не только лишь из-за увеличения свойства продукции, да и за счет уменьшения себестоимости (потом соответственного понижения цены) и роста объемов производства. Все это станет полностью реальным следствием цивилизованных производственных отношений, взаимосвязанных с реализацией данного способа.

Суть психического способа управления качеством

Психические способы управления качеством основаны на использовании группы причин, влияющих на управление протекающими в трудовых коллективах социально-психологическими процессами для заслуги целей в области свойства.

Посреди психических способов необходимо подчеркнуть последующие:

- методы увеличения самодисциплины, ответственности, инициативы и творческой активности каждого члена коллектива, также обществ подразделений по улучшению свойства и совершенствованию управления им;
- формы морального стимулирования высочайшего свойства результатов труда;
- приемы улучшения в коллективе психического климата, включающие методы ликвидации конфликтов, оптимального стиля управления качеством, подбора и обеспечения психической сопоставимости служащих;
- методы учета психических особенностей членов трудовых обществ при обеспечении свойства;
- приемы формирования мотивов трудовой деятельности членов обществ, направленных на достижение требуемого свойства;
- методы сохранения и развития традиций предприятия по обеспечению нужного свойства;
- приемы вовлечения членов трудовых обществ в управление качеством.

Современное состояние науки и техники позволяет производить управление качеством различными психическими приемами, и начальных данных и начального состояния предприятия.

Управление качеством образования

Современный период развития Рф верно обозначил необходимость обновления главных ценностей в области образования в согласовании с глобальными тенденциями. Ведущий из ценностей качество образования отыскал свое выражение в государственной доктрине русского образования. Это событие продиктовано наличием основного противоречия меж современными требованиями к качеству образования, обеспечиваемому образовательными учреждениями и ограниченностью, используемых методик и технологий в процессе управления.

Реализация системного управления качеством на всех уровнях обеспечивает непрерывность процесса, потому что на отдельных шагах его осуществляются подпроцессы: определение мотивированных ценностей, ресурсного, программного и технологического обеспечения, мониторинга результатов.

Проектирование действенной действующей системы управления качеством определяется обилием критерий и причин, создающих дискомфорт либо, напротив, обеспечивающих адаптивность.

Анализ состояния трудности внушительно показывает и на предпосылки ее происхождения в новых социокультурных критериях нашего общества. Это кризис прежних систем ценностей и ценностей, формирование новейшей философии общества, построенной на общечеловеческих и государственных ценностях; развитие ценностей регионолизации и муниципализации образовательных систем; усиление процессов стратификации и в этой связи развитие рынка образовательных услуг: неравномерное развитие социально-экономических критерий и в этой связи расслоение общества на богатых и бедных; активизация деятельности региональных конфессий и возрождение духовной жизни общества; развитие теории и практики управления на базе достижений менеджмента и маркетинга, возникновение и применение в практике работы образовательных учреждений интернациональных эталонов свойства ИСО; переход развитых образовательных систем на прогрессивные модели и технологии обучения и др.

Все эти предпосылки, безусловно, являются предпосылками, дающими достаточные основания ученым и практикам для поиска действенных устройств управления качеством.

Остановимся на подходах к определению понятия «качество образования» в контексте того, что объектом управления является, сначала, процесс управления качеством.

Так, В. М. Полонский под качеством образования выпускников осознает определенный уровень познаний, умений, интеллектуального, физического и нравственного развития, которого достигнули выпускники.

В. П. Панасюк дает последующее определение: качество школьного образования - это такая совокупа параметров, которая, обуславливая его способность удовлетворять социальные потребности в формировании и развитии личности в качествах ее обученности, воспитанности, выраженности соц, психологических и физических параметров.

В работе СБ. Шилова и В. А. Кальней качество образования трактуется как соц категория, определяющая состояние и результативность процесса образования в обществе, его соответствие потребностям и ожиданиям в формировании и развитии штатских, бытовых, проф компетенции личности.

A. M. Моисеев понятие «качество образования в школе» определяет как совокупа существенных параметров и черт результатов образования, способных удовлетворить потребности самих школьников, общества, заказчиков на образование.

В монографии под редакцией М. М. Поташника качество образования понимается как соотношение цели и результата, как меры заслуги целей при том, что цели (результаты) заданы только операционально и спрогнозированы в зоне потенциального развития школьника.

В действующем эталоне Интернациональной организации по стандартизации (ИСО) 8402 - 1994 г. и 9004 -1: 1994 г. качество определяется как совокупа черт объекта, относящихся к его возможности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Анализ приведенных определений указывает, что одни создатели в собственной трактовке свойства образования нацелены на потребности личности и общества; 2-ые - на сформированный уровень ЗУН и другие социально важные свойства; третьи, на совокупа параметров и результатов; четвертые - на цели и результаты; пятые - на способность образовательного учреждения удовлетворять установленные и предсказуемые потребности.

В целом, разумеется, что данное определение понятия «качество образования» следует рассматривать, с одной стороны, с позиций уровней, другими словами способностей самого образовательного учреждения (поставщика) предоставлять комплекс услуг в виде Госстандарта и с другой, потребностей личности и общества (потребителей) с позиций прогноза ее деятельности в дальнейшем.

Нам представляется, что качество образования - это есть равнодействующая последующих составляющих: потребностей личности и общества, мотивированных ценностей, спрогнозированного процесса и результата (эталона). Системообразующим началом при всем этом, безусловно, будут потребности. Конкретно они, будучи отрефлексированными (осознанными), рождают мотив, а потом с учетом принципа свободного выбора сформировывают приоритетные цели, как личности, так и общества. Все эти составляющие попадают в поле воздействия либо взаимодействия разных субъединиц управления. Таким макаром, мы можем гласить о системе управления качеством образования.

Так, В. П. Панасюк под управлением качеством образования осознает целенаправленное, всеохватывающее, скоординированное воздействие как на данный процесс в целом, так и на его главные элементы в целях заслуги большего соответствия характеристик ею функционирования и результатов подходящим требованиям, нормам и эталонам.

Качество образования относительно образовательного учреждения находит свое выражение в качестве образовательного процесса.

Понятие «процесс» в материалах эталонов ИСО определяется как совокупа взаимосвязанных ресурсов (кадровых, материалы технических, технологических, временных и др.) и деятельности, которая конвертирует продукт (другими словами индивидума) на входе и на выходе.

Продукция определяется эталоном как итог деятельности либо процессов. Поставщик в системе образования - это образовательное учреждение, предоставляющее образовательные услуги.

Потребители услуг - это учащиеся, их семьи. Услуга - это итог конкретного взаимодействия поставщика и потребителя.

Образовательный процесс является главным процессом в системе образования, основополагающим его результатом выступает образованность выпускника. С позиций эталона ИСО это мера заслуги личностью определенного уровня развития параметров и структур, которые соответствуют потребностям индивидума.

В процессе управления качеством возникает необходимость в разработке программ свойства. Это система спрогнозированных процедур, мер, мероприятий для обеспечения определенных норм и требований (Госстандарта) к образовательному продукту (индивидуму) проекту, процессу.

Правомерно утверждать, что без познания беспристрастных закономерностей системное управление качеством образования (образовательного процесса) нереально. В этой связи можно выделить последующие беспристрастно имеющиеся закономерности.

Закономерность «Единство системы управления качеством образования» отражает такие отношения меж элементами систем свойства, которые позволяют оценивать целостность и самостоятельность каждого элемента и его зависимости от других частей.

Закономерность «Единство социально-экологической основ системы управления качеством образования» определяет нрав целостности самой системы. Механизмом поддержания этой целостности свойства образования выступает система управления. Сразу являясь единой и целостной, она обеспечивает: целенаправленность основного процесса на базе общественного заказа общества, подчиненность и соподчиненность ее ступеней, непрерывность звеньев системы и целостность; механизм управления системой работает и развивается на всех уровнях средством организационно-педагогических финансово-экономических, социально-психологических и других ношений.

Закономерность сочетания централизации и децентрализации системе управления качеством образования. Эта закономерность учетом развития процессов регионализации и муниципализации образования в особенности принципиально учесть при формировании федерального эталона образования. Связь этого эталона с региональным компонентом обеспечивает целостность и взаимодополнение с учетом потребностей регионального общества и самого потребителя (индивидума).

Закономерность соотношения управляющей и управляемой систем в достижении свойства образовательного процесса. Эта закономерность проявляет себя, сначала, во воздействии содержания управленческой деятельности (правах, возможностей и ответственности субъектов каждою уровня управления) на качество основного образовательного процесса. Степень готовности каждого уровня определяется способностью реализовывать весь комплекс этих прав, возможностей и ответственности за результаты свойства образовательною процесса, характеризующей уровень ею целостности и самостоятельности через выполнение всего состава управленческих функций.

Закономерность воздействия общих функций управления на качество конечного результата. Все функции управления открывают содержание управления, которое специально ориентировано на высококачественные свойства образовательного процесса. Всеобщий нрав функций управления проявляет себя в функционировании и развитии системы свойства образования (образовательною процесса), где управление средством специализации каждой функции на качество результата деятельности приобретает целенаправленный нрав.

Выявленные закономерности системы управления качеством образования предъявляют свои требования по всей системе управления и находят свое отражение в содержании, принципах, функциях, формах и способах управления.

Рассмотрев содержание дефиниций на базе рекламного подхода и материалов эталона интернациональной организации ИСО к системе образования, выявив главные закономерности системы управления качеством образования представляется целесообразным тормознуть на главных принципах.

С учетом выявленных закономерностей можно выделить последующую группу принципов, как базу управления к действию по управлению качеством:

- системности;
- непрерывности;
- функциональности;
- надежности;
- продуктивности;
- оптимальности;
- адаптивности.

Управление реализацией программ свойства образования (образовательного процесса) нужно проектировать с учетом системы принципов, которые сразу могут быть и показателями эффективности. Так, основываясь на аспектах, выделенных В. П. Панасюком, нами была проведена их некая детализация и уточнение по содержанию.

После этого эта система критериев представляет:

- аспект системности и функциональности, который отражает целенаправленность образовательного процесса, организованность, технологичность, обеспеченность ресурсами всех уровней управления качеством;
- аспект непрерывности и надежности, характеризующий структурную организованность и многофункциональную исполнительность в непрерывной системе управления качеством;
- аспект продуктивности, предполагающий прирост какой-нибудь системы учебных и внеучебных занятий в совокупном итоге образовательного процесса (образовательного продукта);
- аспект оптимальности подразумевает соотношение издержек сил, ресурсов, времени и приобретенного результата (образовательного продукта);
- аспект адаптивности, указывает степень приспособленности индивидума к образовательному процессу и создаваемым качествам для будущей жизни и деятельности в социуме.

Беспристрастный анализ деятельности образовательных учреждений в контексте системы свойства и эталонов Интернациональной организации ИСО подразумевает оценку последующих составляющих:

1. организационные структуры управления качеством;
2. административные процедуры управления качеством;
3. обеспеченность основными ресурсами (кадры, деньги, материально-техническая база и др.);
4. анализ и оценка основного и вспомогательных процессов управления качеством образования;
5. результаты образовательного процесса и его участников, степень их соответствия нормам и эталонам (обученность, воспитанность, и компетентность выпускников, личные заслуги преподавателей и управляющих, выполнение плана и программ);
6. анализ и оценка документации образовательного учреждения.

На сей день нет единой гос системы анализа и оценивания этих главных характеристик, но в целом и составляет делему управления качеством образования, которую предстоит изучить на всех уровнях управления.

Характеристики свойства образования в широком смысле универсальны для всех образовательных учреждений:

• качество образования в узеньком смысле;
• качество управления:
- целями, задачками, содержанием образования;
- кадровым обеспечением, научно-методическим обеспечением;
- критериями образования (санитарно-гигиеническими, экономическими, материально-техническими, информационными, психическими, юридическими, соц, бытовыми, эстетическими, пространственными, темпоритмическими, временными);
- качество реализации образовательного процесса;
- качество соответствия муниципальным образовательным эталонам;
- качество соответствия запросам учащихся и их родителей;
- качество соответствия потребностям публичных институтов;
- стиль образовательного учреждения, гарантирующий высочайшее качество образования.

С определенной толикой упрощения можно сказать, что качество есть соответствие некоторым данным эталонам, а управление качеством - процесс приведения системы к некому эталону.

«Управлять — означает, предугадать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» (А. Файоль).

Управлять качеством образования - означает, производить все функции управления для заслуги данных характеристик как в узеньком, так и в широком смысле, иметь гарантированный итог.

Процесс управления качеством

Под управлением качеством продукции понимают неизменный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на причины и условия, обеспечивающие создание продукта рационального свойства и настоящее его внедрение.

Суть управления заключается в выработке управляющих решений и следующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенный объект управления.

Основными задачками управления качеством являются: исследование рынка сбыта; исследование государственных и интернациональных требований к выпускаемой продукции; разработка способов и средств воздействия на процессы исследования, проектирования и производства; сбор, анализ, хранение инфы о качестве продукции.

В теории и практике управления качеством выделяют последующие 5 главных шагов:

1. Принятие решений «что производить» и подготовка технических критерий для производства.
2. Проверка готовности производства и рассредотачивание организационной ответственности.
3. Процесс производства продукции.
4. Устранение изъянов и обеспечение информацией оборотной связи в целях внесения в процесс производства и контроля конфигураций, позволяющих избегать выявленных изъянов в дальнейшем.
5. Разработка длительных планов по качеству выпускаемой продукции.

На первом шаге качество значит ту степень, в какой продукты либо услуги компании соответствуют ее внутренним техническим условиям.

На втором шаге оценивается качество конструкции. Качество может отвечать техническим требованиям компании к конструкции изделия. Но сама конструкция может быть как высочайшего, так и низкого свойства.

На 3-ем шаге качество значит ту степень, в какой работа либо функционирование продуктов компании удовлетворяют реальные потребности потребителей.

Система управления качеством продукции опирается на последующие взаимосвязанные категории управления: объект, причины, цели, функции; средства, субъект; принципы и др.

Управление качеством рассматривается как корректирующее воздействие на процесс формирования свойства в производстве и проявление его в потреблении.

Управление качеством ориентировано на регулирование всех шагов актуального цикла и предугадывает:

1. техно подготовку производства;
2. процесс производства продукции;
3. мотивацию и оплату труда;
4. финансовую деятельность;
5. входной контроль;
6. контроль свойства работы и продукции;
7. послепродажное сервис.

Процесс управления качеством продукции состоит из последующих операций:

1. разработка программки управления, планирования и увеличения свойства продукции;
2. сбор и анализ инфы о любом объекте, влияющем на качество;
3. выработка управленческих решений по управлению качеством и подготовка воздействий на объект;
4. выдача управленческих решений;
5. анализ инфы об конфигурациях свойства объекта, которые вызваны управленческими воздействиями.

При управлении качеством продукции конкретными объектами управления, обычно, являются процессы, от которых зависит качество продукции. Они создаются и протекают на допроизводственной, производственной и послепроизводственной стадиях актуального цикла выпускаемой продукции.

Управление качеством услуг

Есть разные подходы к истолкованию понятия "качество услуги". Более употребляемым является определение, данное в Международном эталоне ИСО 8402-94 "Управление качеством и обеспечение свойства. Словарь":

"Качество услуги - это совокупа черт услуги, которые присваивают ей способность удовлетворять обусловленные либо предполагаемые потребности".

В МС ИСО 8402-94 также принят термин "качество обслуживания", которое рассматривается как совокупа черт процесса и критерий обслуживания, обеспечивающих ублажение установленных либо предполагаемых потребностей потребителя.

К важным чертам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:

• надежность;
• предупредительность;
• доверительность;
• доступность;
• коммуникативность;
• внимательное отношение.

Надежность определяется как способность персонала в точности предоставить обещанную услугу. С обеспечения надежности должна начинаться разработка программки высококачественного сервиса. Основанием для надежности является компетентность персонала обслуживания. Сгладить некомпетентность персонала не посодействуют ни огромные издержки на реконструкцию и обновление гостиничного строения, ни дружелюбное и приветливое сервис клиента.

Предупредительность - решимость посодействовать клиенту и без задержки оказать услугу. Во время обслуживания очень нередко появляются нештатные ситуации либо же у клиентов возникают особенные желания (поставить в номере белоснежный рояль либо кровать "царских размеров" и т. д.). В схожих случаях оценивается способность предприятия отыскать неординарное и действенное решение. Особенность деятельности компаний сферы услуг и, а именно, гостиничных такая, что тут всегда появлялись и будут появляться нештатные ситуации. Потому нужно заблаговременно спланировать варианты устранения схожих заморочек и выработать собственные механизмы работы. В таких случаях нужна высококачественная работа персонала, который должен немедленно реагировать на возникающие трудности в согласовании с принципами каждого определенного предприятия в работе с требовательными и скандальными клиентами (согласно Правилу Парето можно представить, что 20 % клиентов делают 80 % заморочек). Исследования, проведенные на гостиничных предприятиях, подтверждают, что одна из первых мыслей, возникающих у персонала обслуживания во время конфликтных ситуаций, - это рвение оградить себя, обосновать, что они не причастны к появлению трудности. Данное событие свидетельствует о неуверенности служащих в том, что управление вправду поощряет заботу об ублажении клиентов. В неприятном случае заместо углубления конфликта и подтверждения собственной правоты они, сначала, попробовали бы совладать с неувязкой, проявив благородство по отношению к "придирчивому" клиенту. Клиент в реальности не всегда прав. Но какую выгоду получит гостиничное предприятие, доказав, что клиент не прав? Непременно, оно растеряет клиента, а привлечь нового будет еще труднее и дороже. Исследования, проведенные Интернациональной ассоциацией обслуживания клиентов, проявили, что завоевание нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение старенького. Другое же исследование, проведенное Институтом программ исследовательских работ по техническому содействию, свидетельствует, что 91 % недовольных клиентов больше никогда не обратится на это предприятие и любой из их поделится рассказом о собственных дилеммах минимум с девятью другими клиентами. Но от 54 до 70 % клиентов опять воспользуются услугами "предприятия-обидчика", если их жалобы были удовлетворены. Если же клиенты лицезреют, что возникающие трудности решаются очень стремительно, то эта цифра растет до 95 %.

Доверительность - умение персонала вызывать доверие. Для сотворения доверительности очень принципиально акцентировать внимание на наружных признаках, которым потребители доверяют в основном. Отлично организованный интерьер гостиничного холла, номеров, ресторана, чистота помещений и чистоплотный вид улыбающихся служащих - все это наружные аспекты свойства обслуживания, по которым клиенты сделают заключение о том, что на каком-то определенном предприятии все в порядке и ему следует довериться.

Доступность - легкость установления связей с персоналом обслуживания. Например, если гость вызвал в номер рассыльного, то тот должен прибыть в течение нескольких минут, а не часов.

Коммуникативность - способность обеспечить такое сервис, которое исключит непонимание меж персоналом и клиентами за счет того, что нужная информация будет предоставляться клиентам впору и без дополнительного запроса с их сторон.

Внимательное отношение - личное сервис и внимание, которое предприятие проявляет по отношению к клиенту. Особенная ценность этой свойства свойства услуги разъясняется тем, что каждый клиент имеет особенные потребности, отличающиеся от потребностей других людей. Чтоб обеспечить верность клиента предприятию, при предоставлении услуги следует показать, что определенный клиент является для предприятия особым, что его личные потребности будут учтены.

При рассмотрении свойства услуг нередко употребляются нестандартизированные определения: "соответствует - не соответствует требованиям", "выше уровня - ниже", "отлично - плохо", "удовлетворяет потребности - не удовлетворяет" и т. д. К примеру: "Качество обслуживания в российских гостиницах не соответствует требованиям интернациональных эталонов", "Уровень обслуживания в гостинице "Полет" ниже уровня обслуживания в трехзвездочной гостинице", "Качество услуг, предоставляемых в гостиницах маленьких районных городов, можно оценить на «неудовлетворительно»". Обширное распространение нестандартизированных определений в отношении свойства услуг полностью оправдано, потому что позволяет показать всю многогранность высококачественных черт в деятельности компаний радушия.

Качество услуги исходя из убеждений потребителя

Для компаний радушия решающее значение имеет то, что и как возможный потребитель воспринимает за качество на рынке услуг, другими словами при рассмотрении понятия "качество" в центре внимания находится личность потребителя.

При оценке свойства услуги потребитель ассоциирует то, что ему предоставили, с тем, что он вожделел получить. Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и персональными нормами потребителей, с беспристрастными представлениями об ожидаемом либо другим эталоном сопоставления. Оценка услуги находится в зависимости от опыта воззвания к производителям схожих услуг, от познания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, каталогов, проспектов), личных желаний потребителя и стиля производителя. Потребляемая услуга как воспринимаемое качество подчинена эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого.

Отборочное восприятие значит, что одна и та же услуга воспринимается всеми ее потребителями по-разному, вследствие особенности их нрава, интересов, личных свойств, познаний, также ситуации, в какой происходит потребление услуги. К ситуационным особенностям восприятия свойства относится предоставленное в распоряжение время (к примеру, в спешке можно не увидеть, а в размеренной обстановке разглядеть все детали), определенная обстановка (к примеру, при нехороший погоде отдыхающие - клиенты курортных гостиниц начинают уделять свое внимание на мебель и обстановку номера, у их проявляется завышенный энтузиазм к качеству питания и т. д.).

Восприятие свойства может во время употребления адаптироваться к сформировавшимся ожиданиям. Если воспринимаемое качество некординально отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания. Но если воспринимаемая услуга стопроцентно не соответствует ожиданиям, появляется эффект контраста: более высочайшие ожидания усиливают эффект контраста. Последний случай неудовлетворения, обычно, отмечается, если человек уже сделал себе определенный образ и выбирает из того, что ему предложили, только ту информацию, которая заходит в рамки этого вида.

Неизменное исправление воспринимаемого происходит, когда потребитель пробует использовать чужой опыт - друзей, коллег по работе, соседей, которым знакома услуга либо ее отдельные элементы. В итоге укрепляются положительные воспоминания, а нехорошие вытесняются или напротив.

Описанная модель восприятия потребителем свойства услуги позволяет разглядеть это понятие как единство 3-х составляющих частей:

• базисного свойства;
• требуемого свойства;
• хотимого свойства.

Базисное (основное) качество - это совокупа тех параметров услуги, наличие которых потребитель считает неотклонимым, само собой разумеющимся. Надеясь найти эти свойства, потребитель не считает нужным гласить о их производителю.

Примерами базисных свойств для услуг гостиничного предприятия могут быть:

• наличие незапятнанного постельного белья и полотенец при заселении в гостиницу;
• каждодневная уборка номера горничной;
• гарантии неотказной работы телека и другой аппаратуры, имеющейся в номере;
• безошибочные операции при проведении окончательного расчета с гостем за проживание и т. д.

Обеспечение базисных свойств услуги может добиваться неизменных усилий и издержек ресурсов предприятия. Совместно с тем производитель должен всегда подразумевать, что базисные характеристики свойства не определяют ценности услуги в очах потребителя. С другой стороны, их отсутствие может повлечь за собой нехорошую реакцию потребителя (клиента). Производитель очень рискует своим стилем и следующим делом, если он не уделяет соответствующего внимания базисному качеству услуги.

Требуемое (ожидаемое) качество - это совокупа технических и многофункциональных черт услуги. Они демонстрируют, как услуга соответствует тому, что было запланировано производителем. Конкретно требуемые характеристики услуги обычно рекламируются и гарантируются производителем. Примерами требуемых технических черт гостиничных услуг являются: наличие коммунальных удобств в номерах (ванны, душа, туалета), кондюков, конференц-залов, переговорных комнат и т. д. Примерами требуемых многофункциональных черт гостиничных услуг могут быть: круглосуточное сервис в номерах и на этажах, каждодневная доставка свежайшей прессы и т. д.

Хотимое качество представляет для потребителя внезапные ценности предлагаемой ему услуги, о наличии которых он мог только грезить, не предполагая способности их реализации. Особенность хотимых характеристик свойства заключается в том, что потребитель не должен выдумывать их сам. Он, обычно, не просит их, но высоко оценивает их наличие в предлагаемой ему услуге. Примерами гостиничных услуг с хотимым качеством являются спутниковое и кабельное телевидение в номерах; предложение гостю бросить для себя в подарок на память о пребывании в гостинице фен, зонтик, фирменные косметические средства и т. д.; бесплатная бутылка шампанского к ужину и т. п. Если услуга, учитывающая хотимое качество, выполнена отлично, то она может резко прирастить удовлетворенность потребителя, очень расширяя сектор рынка для производителя. Бессистемность и непоследовательность предложения дополнительных услуг, выступающих в качестве характеристик хотимого свойства, может перевоплотиться в суровую делему для производителя. Учет производителем хотимого свойства в создаваемой услуге является неплохим индикатором его возможной способности в инновациях и делает подходящие условия для прорыва на рынок и предстоящего улучшения услуги, также опережения вероятных соперников. Желаемые характеристики свойства должны быть недосягаемы соперникам, по последней мере, до того времени, пока они их не скопируют.

Реализация хотимых характеристик свойства нередко является результатом отлично обмысленной композиции разных технологий и глубочайшего познания производителем того, что желает потребитель и как он будет этим воспользоваться. Учет производителем хотимого свойства во вновь создаваемой услуге может провоцировать формирование новых потребностей общества.

Исходя из убеждений ублажения потребностей клиентов особенный энтузиазм представляет предложенная южноамериканскими учеными Кедоттом и Тердженом типология частей обслуживания. В итоге исследования потребностей, оказывающих воздействие на принятие решения клиентов о приобретении услуг.

Этими учеными были выделены четыре группы частей обслуживания:

• критичные;
• нейтральные;
• приносящие ублажение;
• разочаровывающие.

Критичные элементы являются сутью промышленности радушия. Это главные причины, оказывающие конкретное воздействие на поведение потребителя. Они должны находиться сначала, так как основаны на минимуме эталонов, применимых для потребителей. Если предприятия желают выжить в конкурентноспособной борьбе, они должны сделать все, чтоб предложить конкретно эти элементы обслуживания. Примеры их очень ординарны: чистота гостиничных номеров, публичных помещений, безопасность, здоровая еда и т. д. Критичными эти элементы именуются поэтому, что они вызывают или положительную, или отрицательную реакцию зависимо от того, достигнуты эти малые эталоны либо нет. Критичные же они к тому же поэтому, что игнорирование этих частей может быть прощено компаниям промышленности радушия только в критичных ситуациях.

Нейтральные элементы, напротив, не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия. К этим элементам можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, гамму красок, в каких выполнен интерьер строения, размещение авто стоянки и т. д. Потому что эти элементы имеют достаточно слабенькое воздействие на степень ублажения потребителей, на их не стоит растрачивать значимые управленческие усилия.

Приносящие ублажение элементы могут вызвать признательную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены либо, напротив, не удовлетворены. Примерами могут служить сервис в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветочки, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т. д. Разумеется, что подобные элементы позволяют предприятию быть приметным на общем фоне подобных компаний. Никто не будет возражать против бесплатного угощения, цветов либо шоколада, отысканного вечерком на подушке в спальне. Точно так же не многие будут сетовать, что не довольны уровнем обслуживания, так как подобные сюрпризы специально не оплачивали. Такие элементы не доставляют проблем, если клиенты их не получают, и, напротив, приносят ублажение, если клиенты вдруг обнаруживают их.

Разочаровывающими элементы становятся тогда, когда они не выполнены верно и соответственно вызывают отрицательную реакцию. Но никакой реакции может не последовать, если все делается верно. К таким элементам относятся и безуспешно избранная либо организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далековато идти; отказ от оплаты по более всераспространенным кредитным карточкам; недружелюбие персонала; грязные пепельницы и т. д.

Всеобщее управление качеством

Всеобщее управление качеством - концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и отлично скоординированное применение систем и способов управления качеством во всех сферах деятельности от исследовательских работ и разработок до послепродажного обслуживания при участии управления и служащих всех уровней и при оптимальном использовании технических способностей.

ТQМ содержит в себе:

• контроль в процессе разработки новейшей продукции;
• оценку свойства опытнейшего эталона, планирование свойства продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование свойства поставляемого материала;
• входной контроль материалов;
• контроль готовой продукции;
• оценку свойства продукции;
• оценку свойства производственного процесса;
• контроль свойства продукции и производственного процесса;
• анализ особых процессов (особые исследования в области свойства);
• внедрение инфы о качестве продукции;
• контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;
• обучение способам обеспечения свойства, увеличение квалификации персонала;
• гарантийное сервис
• координацию работ в области свойства;
• совместную работу по качеству с поставщиками;
• внедрение цикла РDСА ("р1ап-dо-сheck-асtion");
• работу кружков свойства;
• управление человечьим фактором методом сотворения атмосферы удовлетворенности, заинтересованного роли, благополучия и благоденствия на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;
• работу в области свойства по способу межфункционального управления;
• роль в государственных кампаниях по качеству;
• выработку политики в области свойства (согласование политики в области свойства с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей свойства во все нюансы административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих осознание в фирме политики в области свойства);
• роль служащих в денежной деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного дела к качеству, чувства партнерства, улучшение социальной атмосферы и информированность служащих;
• проведение мер по формированию культуры свойства;
• подготовку управленческих кадров для управления деятельностью в области свойства;
• возложение ответственности за деятельность в области свойств на высшее управление.

Всеобщее управление качеством - это подлинная революция в руководстве. Для отработки новых отношений необходимы социальные и организационные опыты. Необходимо пробовать, набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы.

Отлично когда этим сразу занимаются несколько компаний по скоординированным планам. Тогда экономится время, так как одной фирме потребовалось бы попеременно пробовать разные варианты. Потому нужно соединять воединыжды усилия 10-ов компаний, проводить социальные и организационные опыты параллельно, а потом вместе рассматривать результаты и производить рациональные решения.

Целью всеобщего управления качеством является достижение более высочайшего свойства продукции и услуг.

Что такое "более высочайшее качество"? Японская концепция предугадывает четыре уровня:

1. Соответствие эталону
2. Соответствие использованию
3. Соответствие фактическим требованиям рынка
4. Соответствие сокрытым потребностям

1-ый уровень - "соответствие эталону".

Качество продукции оценивается как соответственное либо несоответствующее требованиям эталона. Нужно узнать требования, утвердить эталон, аннотации и процедуры проверки свойства продукции. Инструментами при всем этом служат статистический контроль свойства и организационная структура производства. Недочетами этой концепции являются необходимость проведения неотклонимого контроля свойства и отсутствие учета требований потребителя (рынка).

2-ой уровень - "соответствие использованию".

Продукция должна не только лишь соответствовать эталону, да и удовлетворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет воспользоваться спросом на рынке. Из-за неведения вероятного использования продукции одна из компаний Стране восходящего солнца получила много рекламаций на свою новейшую стиральную машину, которую обитатели сельской местности использовали для мытья картофеля заместо стирки белья.

Чтоб соответствовать всем вариантам использования продукции, о ее качестве должны хлопотать не только лишь производственные подразделения компании, да и службы маркетинга, исследовательских работ и разработок, планирования, контроля свойства, сбыта и сервиса. Все подразделения должны работать как единое целое. Но при всем этом требуется учесть, что более высочайшее качество приводит к более высочайшим затратам, а означает, и к увеличению цены на продукцию.

Способы анализа рынка и межфункциональное управление были освоены в Стране восходящего солнца в конце 60-х - начале 70-х годов, когда произошла подлинная потребительская революция.

3-ий уровень - "соответствие фактическим требованиям рынка".

В эталоне это значит высочайшее качество при низкой стоимости. Но для заслуги таких результатов нужно поменять всю систему работы. Единственным методом заслуги низкой цены при высочайшем качестве является бездефектное создание. А это, сначала, находится в зависимости от сознательности рабочих и их неизменных усилий по обеспечению свойства.

Продукцию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Потому все рабочие должны повсевременно определять недостатки либо ошибки и сами их исправлять. Качество создается не инспекцией либо качественным оборудованием, а быстрее неизменным рвением к увеличению свойства со стороны рабочих, занятых в процессов производства. Если схожее резвое исправление и рвение к улучшению свойства организованы на каждой ступени производства, то недостатки либо отходы, также переделки сведутся до минимума. Это и есть "контроль процесса", в каком должен участвовать весь персонал компании.

4-ый уровень - "соответствие сокрытым (неочевидным) потребностям".

В богатых странах, таких как Англия, США и Япония, рынок наводнен продукцией, которая не достаточно отличается по уровню свойства и удовлетворяет все очевидные, тривиальные требования покупателя. Потому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая сокрытые потребности. Потребитель не подозревает, что ему охото. И только тогда, когда ему предложили приобрести что-то оригинальное, внезапное, он усвоит, что конкретно это ему нравится и подходит.

Процветающие компании в мире находятся на данный момент на полпути к достижению этого уровня.

ТQМ позволяет представить обширное осознание свойства. Как надо из философии ТQМ, качество содержит в себе ощутимые и неосязаемые чувства покупателя, связанные с чертами продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т. д.), также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.

Эффективность всеобщего управления качеством находится в зависимости от 3-х главных критерий:

1. высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за увеличение свойства
2. инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей
3. организационные структуры преобразуются либо создаются специально под всеобщее управление качеством

Принципы управления качеством

1. Опережение требований потребителя к качеству продукции

Лет 20-25 вспять полное ублажение нынешних требований потребителя признавалось современным подходом к дилемме свойства. Но неслыханное ускорение НТП привело к тому, что требования потребителя начали быстро изменяться. Потому ориентация в управлении качеством на нынешние требования даже самого передового потребителя недопустима. Нужно или вместе с потребителем найти его будущие требования, или самому изготовителю научиться их предсказывать.

Действительность такового подхода подтверждается как российским, так и забугорным опытом. Станки с ЧПУ, обрабатывающие центры в машиностроении появились не в ответ на требования потребителей, как предложение изготовителей станков.

В базе этого принципа лежит осознание того, что изготовитель еще больше, чем потребитель, знает о способностях усовершенствования собственной продукции, и он должен так изучить условия ее внедрения, чтоб найти, какие из возможных способностей будут полезны потребителю. Реализация принципа опережения требований потребителя позволила Стране восходящего солнца потеснить США в производстве и сбыте таких извечно американских видов продукции, как легковые авто, электроника, станки. Жители страны восходящего солнца достигнули приемущества в качестве продукции по ряду обстоятельств. Важнейшим было то, что заместо южноамериканского «чуткого реагирования на запросы потребителя», они руководствовались принципом «открывать новые полезные для потребителя свойства».

Блестящий опыт опережения требований потребителя имеется в практике русской (сейчас русской) оборонной индустрии. Она сделала такие эталоны оборонной техники, которые на десятилетия опережали забугорные аналоги.

2. Качество должно быть заложено в изделие

Это значит, что проект изделия должен соответствовать условиям употребления, а процесс производства быть таким, чтоб наверное предупредить возможность возникновения продукции, не соответственной НТД. Не так издавна изготовители исходили из догадки, что бездефектного производства быть не может, но зато можно выявить все недостатки. Практика работы передовых компаний показала, что это некорректная посылка. Напротив, выявить все имеющиеся недостатки нереально, но можно изготавливать продукцию с ничтожно малым количеством изъянов.

Почему нереально выявить все недостатки?

Во-1-х, есть недостатки, которые не обнаруживаются при сдаточных испытаниях. К примеру, при изготовлении радиоаппаратуры может быть некачественно выполнена пайка контактов, которая сходу не приведет к нарушению цепи, но с течением времени контакт может нарушиться. Хоть какой производственник знает, что далековато не каждое нарушение технологии может привести к повышению количества забракованной продукции, отчего, кстати, у многих создается иллюзия безвредности нарушения технологии. По сути эти нарушения приводят к возникновению укрытых изъянов, которые еще опаснее, так как могут проявиться в самое неподходящее время.

Во-2-х, если даже недостатки по собственной природе таковы, что просто обнаруживаются при контроле, это не означает, что все они будут обнаружены. Увлекательное исследование по установлению среднего количества не найденных при осмотре изъянов было проведено министерством обороны США. Выяснилось, что при изготовлении оборонной продукции даже бывалые контролеры до 15% изъянов не обнаруживают. Приблизительно такие же пропорции имеются и в нашей практике, в особенности в массовом производстве. Можно подсчитать, если уровень брака на предприятии составляет 0,6%, то практически наверняка 0,1% дефектных изделий попадает к потребителю даже при неплохой организации контроля. Применение выборочных статистических способов контроля увеличивает достоверность контроля, но не исключает стопроцентно поступление брака к потребителю.

При этом, чем выше стабильность производительного труда, тем паче возможным становится пропуск изъянов контролерами ОТК. Представим для себя две ситуации. 1-ая - уровень дефектности 2%. Контролеры повсевременно напряжены, чтоб не пропустить эти два дефектных изделия из 100. 2-ая ситуация - уровень дефектности 0,1%, т. е. только одно изделие из тыщи может быть дефектным. Действия становятся так редчайшими, внимательность так притупляется, что возможность пропуска изъянов резко растет. Можно не увидеть одно дефектное изделие из 20 испытанных в первом случае. И это будут 5% ото всех имевшихся изъянов. Но если не увидеть одно дефектное изделие из 20 испытанных во 2-м случае, то это будут 100% пропусков, потому что оно одно и было. Потому мы и говорим, чем выше качество производства, тем больше возможность пропуска изделий, т. е. контроль становится наименее действенным.

Единственный путь освободить потребителя от брака - не создавать его. Может быть ли это? Может быть, если вести процесс, строго соблюдая технологию, применяя способы статистического регулирования технологических процессов и внедряя самоконтроль. Достигнутые в наилучшей мировой практике по целому ряду в продукции уровни дефектности (два-три недостатка на миллион изделий) подтверждают корректность данного принципа.

3. Самоконтроль как основная форма оценки свойства продукции

Этот принцип был в первый раз сформулирован и реализован в нашей стране в 1955 г. в Саратовской системе бездефектного производства продукции. Сущность его состоит в том, что сами рабочие, изготовляющие продукцию, держут под контролем ее качество и предъявляют на проверку работникам ОТК только те изделия, которые считают пригодными. Если при проверке партии продукции работники ОТК обнаруживают дефектное изделие, вся партия ворачивается рабочему, предъявившему ее к сдаче.

При таком подходе рабочий стремится вести технологический процесс так, чтоб предупредить возникновение дефектных изделий. Квалифицированный работник, как показал опыт внедрения Саратовской системы на многих предприятиях страны, может годами работать, не допуская ни 1-го варианта предъявления на контроль бракованной продукции.

Потом способ самоконтроля был применен в американской системе «нуль дефектов». Оказалось, что при той же технологии, при том же оборудовании можно резко повысить качество производства, если изготовитель сам заинтересован в качестве сделанной им продукции. В чем все-таки принципная разница меж наружным контролем и самоконтролем?

Во-1-х, при самоконтроле ускоряется оборотная связь. Внедрение идеи самоконтроля повлекло за собой создание целого комплекса измерительных средств, интегрированных в технологический процесс, что позволило создавать четкие замеры без огромных издержек времени. Если ранее рабочий узнавал о неудовлетворительном итоге после того, как уже сделал в неверном режиме несколько изделий (а время от времени и тыщи), то при интегрированных средствах измерений он избавляется от этой угрозы.

Во-2-х, при самоконтроле работник меньше склонен работать в рискованных режимах. Ведь в тех случаях, когда обнаружение 1-го дефектного изделия в партии приводило к забракованию только этого изделия, риск был меньше по сопоставлению с тем, когда из-за 1-го дефектного изделия ворачивалась вся партия.

В-3-х, далековато не все недостатки можно узреть при наружном контроле. Сокрытые недостатки, обусловленные нарушением технологии, могут быть предотвращены только внедрением самоконтроля.

4. Статистические способы

Сейчас общепризнано, что нереально обеспечить предотвращение возникновения дефектной продукции без внедрения статистических способов регулирования производственного процесса, так же как нереально без статистических способов обеспечить достоверный контроль свойства продукции. Статистическое регулирование технологических процессов - это корректирование значений характеристик технологического процесса по результатам выборочного контроля производимой продукции, осуществляемое для технологического обеспечения требуемого уровня ее свойства.

Применение способов математической статистики позволяет точно установить, с какой периодичностью нужно держать под контролем характеристики изделия, сколько изделий нужно проконтролировать и какие коррективы внести в процесс. В любом процессе есть допустимые отличия характеристик параметров продукции. Проблема заключается в том, что если держаться далековато от допустимых границ, приходится растрачивать дополнительные средства на регулирование, подмену инструмента и т. п., а если подходить близко к допустимым границам, то появляется опасность брака. Внедрение способов математической статистики позволяет находиться на таком удалении от небезопасной границы, чтоб с данной вероятностью избежать образования брака. Жители страны восходящего солнца, достигшие по целому ряду видов продукции уровня дефектности 0,0001-0,0005%, связывают это с применением статистических способов.

Статистический приемочный контроль - это выборочный контроль свойства продукции, основанный на применении способов математической статистики, для проверки ее соответствия установленным образчикам. Статистический приемочный контроль позволяет очень кропотливо проверить характеристики маленького количества отобранных для контроля изделий и по результатам проверки дать научно обоснованное заключение о качестве всей партии. Возможность ошибки, т. е - возможность попадания дефектных изделий в принятые партии, заблаговременно оговаривается нормативными документами. Статистический приемочный контроль применим не только лишь для проверки готовой продукции, да и на промежных стадиях как межоперационный контроль.

Современная вычислительная техника позволяет обширно использовать статистические способы контроля. До возникновения ЭВМ колоссальная трудозатратность математической обработки была суровым препятствием для внедрения статистических способов. На данный момент, когда рабочих можно вооружить компьютерами, в установлении технологических зависимостей могут принять роль не только лишь инженеры-исследователи, да и более бессчетный отряд исследователей-рабочих.

5. Прекращение ориентации при закупке материалов на самую малую стоимость

Переориентация на качество как на первоочередной фактор фуррора и осознание принципа «Качество должно быть заложено в изделие» привели к тому, что во всей цепи поставок продукции производственно-технического предназначения аспектом конкурентоспособности стало качество. Очередной предпосылкой конфигурации дела производителя к дешевеньким поставкам стало понимание того факта, что хотя и можно переадресовать поставщику плохой продукции, нарушившему условия договора, определенные убытки от нарушения договора, этим не вернуть собственного хорошего имени. Если из-за плохого материала оказалась плохой собственная продукция и был причинен вред покупателю, его не будут заинтересовывать эти связи. Он просто больше не купит схожую продукцию, а производитель, не смогший подобрать для себя поставщика высококачественных материалов, растеряет рынок сбыта.

6. Вербование мало вероятного количества поставщиков

Обычное правило американских снабженцев, взятое и европейскими компаниями, заключалось в том, чтоб по каждому виду поставляемых материалов иметь 6-10 поставщиков. Числилось, что богатство поставщиков гарантирует стабильность поставок по объемам, так как вероятные сбои поставки от 1-го поставщика будут перекрываться поставками других. Имея огромное количество поставщиков, просто держать их в напряжении и заставлять снижать стоимость, потому что супротивного поставщика всегда можно поменять либо просто обойтись без него, увеличив заказы остальным. Таковой подход числился традиционным до того времени, пока качество не стало главной целью.

Для обеспечения размеренного процесса производства нужно иметь постоянные характеристики материалов. Опыт указывает, что при поставке по одной и той же НТД характеристики материалов, поставляемых различными производителями, различаются, хотя остаются в границах допустимых отклонений. Тот, кто желает иметь размеренный процесс, в эталоне обязан иметь 1-го поставщика. Это не всегда может быть, но к этому стремятся те компании, которые озабочены размеренным качеством собственной продукции. Не считая того, имея мало вероятное число поставщиков, легче организовать с ними профилактическую работу по предотвращению некачественных поставок. Такая практика обширно всераспространена в Стране восходящего солнца, где многие маленькие поставщики большой компании работают в большей степени лишь на эту фирму, превращаясь, по существу, в юридически независящие, но производственно привязанные фирмы-сателлиты большой компании. Утрата производственной независимости для этих маленьких поставщиков компенсируется стабильностью сбыта и возможностью опереться по мере надобности на финансовую мощь большой компании.

7. Организация профилактической работы с поставщиками

Сравнимо не так давно попытка вмешаться в производственный процесс поставщика рассматривалась как посягательство на экономическую независимость. Взаимодействие покупателя и торговца ограничивалось заключением договора. Как поставщик проводит входной контроль, как он соблюдает технологию и провоцирует собственных работников, как у него распределена ответственность за качество посреди управляющих и т. п. - все это числилось внутренним делом поставщика.

Сейчас профилактическая работа с поставщиками - одно из важных направлений предотвращения изъянов в продукции потребителя. Это могут быть вместе разрабатываемые технические мероприятия, направленные на увеличение высококачественных черт, достоверности контроля, на улучшение системы свойства, на обучение персонала поставщика вопросам свойства. Определенные формы работы зависят от размеров компаний-партнеров, от величины и стабильности заказов.

8. Расширение допускаемых отклонений при жестком соблюдении установленных границ

Устанавливая допуски на размеры в чертежах, допускаемые отличия характеристик в технологических инструкциях, часто берут на вооружение последующую концепцию: делать ограничения более жесткими (меньше допуски и т. п.), но при маленьких нарушениях этих ограничений продукцию не превращать в брак. Таковой подход обширно всераспространен и за рубежом, и у нас. При всем этом заблаговременно подразумевается определенная недисциплинированность исполнителей, которые все равно будут нарушать границы. Даже на оборонных предприятиях, очень строго соблюдавших все требования к качеству, в конце месяца, часто с согласия разработчиков, разрешали «в порядке исключения» принять как пригодную ранее забракованную продукцию.

Поясним на примере:

отверстие поперечником 20 мм по условиям долговечности обязано иметь допустимое отклонение ± 0,007 мм. Руководствуясь вышеперечисленной концепцией, конструктор на чертежах проставляет допуск ± 0,005 мм. Рабочие изготовляют детали, стремясь уложиться в установленный допуск. Но все-же в течение месяца 100 деталей оказались забракованными по данному размеру. Тогда конструктор разрешает принять как пригодные те из деталей, которые уложились в узнаваемый ему допуск ± 0,007 мм. Считается, что такая схема принуждает рабочих весь месяц стремиться улечся в допуск ± 0,005 мм. По сути рабочие отлично знают, что наступит конец месяца, и начальство разрешит использовать ранее забракованные детали. Схожий подход развращает работников.


Верный подход к управлению вообщем и управлению качеством а именно состоит в том, что любые границы нужно делать как можно наименее тесноватыми, но не во вред результату. Зато соблюдение границ должно быть абсолютным. Никогда, ни при каких критериях деталь, сделанная с нарушением допуска либо при несоблюдении технологии, не может считаться пригодной, даже если допуск нарушен на микрон, который время от времени сравним с точностью измерения. Работники, убедившись в неизбежности соблюдения границ, будут отыскивать методы держаться от их подальше, к примеру средством более нередкой поднастройки, дополнительных замеров, подмены инструмента и т. п.

9. Увеличение свойства не понижает, а увеличивает производительность труда

Многие производственники, понимающие значимость свойства, считают, что неминуемым отрицательным последствием, с которым придется мириться, будет понижение производительности труда. Но это заблуждение. По сути, производя более доброкачественную продукцию, мы почти всегда повышаем производительность труда.

Во-1-х, повышая качество проекта, мы создаем продукцию, лучше удовлетворяющую потребность. А именно, за счет увеличения безотказности и ремонтопригодности изделий можно их наименьшим количеством обеспечить выполнение большего объема работ. К примеру, если сейчас российские тракторы простаивают 30-40% времени в период сезона из-за отказов и на устранение отказов за срок службы трактора расходуются средства, в три-четыре раза превосходящие первоначальную цена трактора, то, сделав их более надежными, тракторостроители создадут для сельского хозяйства условно, заместо 1-го, четыре-пять тракторов. Означает, не увеличивая объемов, они повысят производительность труда в пару раз.

Во-2-х, повышая качество производства, производитель уменьшает расходы на исправление изъянов. По оценке А. Фейгенбаума, южноамериканские машиностроители до 30-40% производственной мощности затрачивают на исправление изъянов. По нашим заводам такие числа не публиковались, но судя по культуре производства, навряд ли они меньше. Приведем пример. В свое время анализировались предпосылки огромного боя красноватого кирпича, изготовляемого Шувакинским кирпичным заводом. Бой составлял 25-30%. Производители винили строителей в халатной разгрузке кирпича. А строители винили изготовителей кирпича, ломавшегося при любом соударении. При анализе свойства кирпича выяснилось, что вся его поверхность покрыта трещинками из-за нарушения режима хранения глины и ускоренного обжига. Завод разъяснял ускоренный обжиг необходимостью делать план, превосходящий проектную мощность на 30%. Какой выигрыш в производительности получило общество, получая на 30% кирпича больше, если этот лишний кирпич перевоплотился в бой?

10. Стремиться к хорошему, а не наибольшему уровню свойства

Перед разработчиками новейшей продукции нередко появляется вопрос, следует ли стремиться к очень вероятному, в техническом плане, уровню свойства? Многим сама постановка такового вопроса кажется несовременной, если принята мысль о приоритете свойства.

К примеру, подшипниковый завод издержал значимые средства на увеличение долговечности с 6 до 10 тыс. ч. подшипников для особых генераторов. Заказчики согласны были брать подшипники нового типа, но категорически отрешались согласовывать увеличение цены, объясняя это тем, что долговечность генератора 7 тыс. ч. и поэтому увеличение ресурса подшипников до 10 тыс. ч. глупо.

Качество должно быть хорошим. Оптимальность обеспечивается достижением наибольшей различия меж эффектом от внедрения продукции завышенного свойства у потребителя и затратами на увеличение свойства у изготовителя.

Постановке задачки увеличения свойства непременно должен предшествовать анализ эффективности, при этом не только лишь экономической, да и социальной (улучшение критерий труда, экологическое воздействие, степень ублажения потребности для бытовых изделий и т. п.).

11. Издержки на увеличение свойства следует учесть и планировать

Одно из самых слабеньких звеньев в работе по управлению качеством - учет издержек на увеличение свойства. Говоря об рациональном уровне свойства, мы отметили необходимость сравнения издержек и эффекта. Методика определения эффекта от внедрения продукции завышенного свойства довольно глубоко проработана на теоретическом уровне. Относительно издержек на увеличение свойства пока нет одного представления, что включать в это понятие. Одни создатели считают, что издержки на качество - это издержки на контроль, на содержание службы управления качеством и расходы на ублажение претензий потребителя. Другие включают в список издержек расходы, связанные с усовершенствованием технологии, оборудования при следующем повышении свойства.

Следует увидеть, что значимость издержек на качество за последние десятилетия так возросла, что они по величине стали соизмеримыми с расходами на зарплату.

Если учитывать обилие параметров и необходимость ведения учета издержек по каждому свойству, то становится понятно, что это не обычная задачка. Но современная вычислительная техника обеспечивает решение такового рода задач. Располагая данными о фактических издержек на завышенное качество, можно планировать их в текущем производстве. По изменению их величины можно судить об эффективности управления качеством на предприятии. Имея данные о издержек на качество, можно предсказывать их величину при производстве новейшей продукции усовершенствованного свойства и на этом основании определять лучший уровень свойства.

12. Принцип Г. Тагути

Южноамериканский инженер Г. Тагути показал, что в границах допускаемых отклонений имеются издержки изготовителя и утраты для потребителя.

13. Следует стремиться к тому, чтоб сразу с увеличением свойства продукции понижалась ее стоимость

Этот принцип сокращенно формулируется так: «Лучше и дешевле одновременно». Принцип «лучше - означает дороже» длительно не вызывал колебаний. Но в конце 70-х годов XX в. на мировой рынок начали интенсивно выходить жители страны восходящего солнца с продуктами более высочайшего свойства, чем у соперников, и сразу более дешевенькими. Поначалу японцев винили в демпинге, позже, когда выяснилось, что это не так, стали гласить об их дешевенькой рабочей силе, позволяющей продавать высококачественную продукцию по низким ценам. И уже в 80-х годах пришло всеобщее осознание, что это просто более верная стратегия дает возможность при низкой рентабельности за счет расширения объемов производства получать достаточную прибыль. И что самое главное, наращивать свою долю на рынке, обеспечивая, как следует, для себя устойчивое будущее. Управляться этим принципом - это не означает понизить стоимость на более доброкачественную продукцию, не взирая на издержки.

Если обеспечение более высочайшего свойства повлекло увеличение издержек, то, естественно, приходится увеличивать и стоимость, но так, чтоб это было прибыльно покупателю. По другому он не купит. Но если удалось отыскать решение, позволяющее понизить издержки сразу с ростом свойства, то следует снижать и стоимость, чтоб прирастить объем производства. И оказывается, что такое сочетание увеличения свойства и понижения издержек совершенно не уникальность. А если вспомнить историю экономики, то окажется, что этот «новейший» подход к ценообразованию был известен сотки годов назад. Так, голландские негоцианты захватили Европу самым дешевеньким и самым высококачественным сукном еще в XVII в. Генри Форд завоевывал рынок сначала XX в. самыми дешевенькими и надежными автомобилями.

14. 1-ые руководители должны лично отвечать за качество продукции

Когда главной целью предприятия числилась прибыль, то основным в деятельности первого управляющего был вопрос объемов производства и издержек. Когда главной целью становится ублажение потребителя, то важной задачей первого управляющего становится качество. Он лично должен отвечать перед компанией за качество произведенной продукции.

В русской экономике директор лично отвечал за выполнение плана. За качество отвечали главный инженер и начальник ОТК. В странах с рыночной экономикой генеральный директор отвечал за прибыль, а за качество - технический директор либо директор по качеству. На данный момент за качество индивидуальный спрос с первого управляющего. Естественно, это не значит, что 1-ый управляющий сам организует контроль либо разрабатывает проекты. Это значит, что он лично занимается политикой в области свойства, совершенствованием системы свойства и организацией уверенности персонала в актуальной значимости для предприятия приоритета свойства.

15. Дать каждому работнику общее представление о роли свойства в целом

При расчленении процесса производства изделия на огромное количество операций работники, выполняющие отдельную операцию, могут не осознавать, как маленький недостаток в изготовляемой ими детали может обернуться превосходной катастрофой. Очень нередко не только лишь рабочие, да и мастера и технологи не понимают значения соблюдения тех либо других характеристик для функционирования изделия в целом. Это происходит по двум причинам.

Во-1-х, до недавнешнего времени числилось, что нет нужды в объяснениях, довольно приучить людей к исполнительности, а за неисполнительность наказывать вещественно.

Во-2-х, изделия стали часто такими сложными (включают до нескольких 10-ов тыщ деталей), что нужен довольно высочайший уровень образования для осознания взаимодействия узлов, машин, агрегатов.

В-3-х, для того чтоб дать общее представление о роли свойства в целом, нужно издержать сильно много времени работников и усилий обучающих.

Сейчас, когда процессы все более усложняются, становится ясно, что одной дисциплинированности недостаточно. Нужно творчество, которое может базироваться лишь на уверенности, на поощрении, а не на принуждении. Не считая того, на данный момент уровень образования персонала довольно высок, так что работники способны осознавать сложные вещи. И пришло осознание того, что средства, затраченные на обучение, окупаются увеличением свойства. В неких компаниях до 20% производственного времени растрачивают на обучение, и в том числе значительную часть времени - на обучение управлению качеством.

Что понимается под «обучением управлению качеством» конкретных исполнителей? Изучают само изготавливаемое изделие и условия его эксплуатации. К примеру, изготовители мед аппарата выяснят, каково его предназначение, как его неисправность может воздействовать на здоровье пациентов, как он устроен и каково предназначение того узла либо детали, которые они изготавливают. Люди, понимающие значимость собственной работы, по-иному к ней относятся. Изучается воздействие свойства изготовляемой продукции на благополучие компании и людей, в ней работающих, в особенности на гарантию их занятости. Учят статистическим способам, т. е. дают работникам инструмент, позволяющий обеспечивать качество. Изучают саму систему свойства, используемую в компании, в том числе рассредотачивание ответственности меж работниками за обеспечение свойства.

16. Обеспечение творческого роли персонала в повышении свойства

Одна из соответствующих особенностей управления современным созданием - необходимость обеспечения творческого дела персонала к процессам, в каких он учавствует. Почему же исполнительности, которая еще не так давно числилась основой организации массового производства, оказалось недостаточно?

Во-1-х, труд носит в большей степени интеллектуальный нрав; во-2-х, сама продукция и процесс ее производства так нередко изменяются, что часто нереально заблаговременно создавать аннотации; в-3-х, еще более высочайшие требования к качеству производства делают нужным поиск хороших решений снутри тех интервалов, которые задаются в любом технологическом процессе. Теоретические познания не всегда позволяют заблаговременно отыскивать те лучшие решения (тем паче, при обилии причин, влияющих на процесс), которые могут быть найдены работниками, имеющими опыт конкретного роли в процессе.

Сейчас не вызывает колебаний то, что большая часть людей способны к творчеству, если их обучить приемам поиска новых решений и сделать заинтересованными участниками, а не безразличными исполнителями.

17. Изгонять ужасы и опаски

Обычный подход к стимулированию подразумевает сочетание наказания и поощрения - «кнута и пряника». Когда труд носил в большей степени физический нрав и основным аспектом фуррора было количество произведенной продукции, то неплохим числился насыщенный труд с точным соблюдением инструкций, а о результатах можно было судить по количеству. Кто работал стремительно, тот работал отлично, и его следовало поощрять. Как оценить интенсивность интеллектуального труда? Здесь все еще труднее. И о итоге труда стало судить не так просто. «Страх - яд для мозгов», - гласил Э. Деминг еще 50 годов назад. Творчество нереально под опасностью наказания. Творчество всегда связано с риском. Исполнителю спокойнее действовать по аннотации, так как тогда наказывать не за что, даже если качество производства будет не лучшим. А если в поисках лучшего варианта он проявит творчество и не получит хотимого результата, то при системе, основанной на наказании за беды, будет наказан. Вот почему современная концепция управления ориентируется на поощрение как на главный инструмент воздействия. И чем более высокотехнично создание, чем больше в нем интеллектуального труда, тем наименее действенным и возможным становится наказание. Естественно, это не значит полного исключения наказания как способа воздействия.

18. Ориентация на коллективную (бригадную) ответственность за качество

В традиционной американской теории управления до середины 70-х годов XX в. властвовало мировоззрение о необходимости кропотливого рассредотачивания функций для заслуги индивидуальной ответственности. По мере осознания того, что предприятие является системой, а не механизмом, и цехи, участки, бригады тоже являются системами, снутри которых все взаимосвязано, пришло осознание необходимости перехода к коллективной ответственности. Решающую роль в изменении этих взглядов сыграл японский опыт коллективной ответственности бригад за качество, т. е. таковой организации труда, когда администрация не оценивает каждого рабочего по отдельности, а оценивает бригаду в целом. Некие недостатки выявляются тогда, когда нереально найти, кто из исполнителей был виновником. Но зато может быть и через пару лет при соответственной организации найти, какая бригада изготавливала тот либо другой узел, деталь. И если ответственность за качество коллективная, то спросить есть с кого.

В нашей стране в 80-е годы был организован массовый переход на бригадную ответственность за результаты труда, но происходило это без сотворения нужных предпосылок, и поэтому результаты оказались плачевными. На многих заводах с горечью вспоминают об этой кампании, как о периоде «коллективной безответственности».

Каковы же предпосылки удачного внедрения коллективной ответственности за качество?

Результаты труда работников бригады должны быть взаимосвязаны единым процессом. Если, например, на участке размещены 10 станков, изготовляющих однообразные изделия, и эти изделия нигде не сочленяются во что-то единое, то соединять воединыжды станочников в бригаду глупо. Если рабочий первого станка сделал что-то не так, то это никак не скажется на результатах рабочего со второго станка из этой же группы. Понимая, что их результаты не взаимосвязаны, рабочие будут считать объединение в одну бригаду глупым. Но если соединяются воединыжды в одну бригаду рабочие, поочередно участвующие в разработке 1-го изделия, то объединение в бригаду с коллективной ответственностью понятно работникам и получает их одобрение.

В ряде отраслей коллективная ответственность была всегда, так как просто нереально расчленить роль в качестве. К примеру, бригада, обслуживающая доменную печь, всегда оценивалась по общему результату, потому что отдельное воздействие каждого из рабочих на качество чугуна нереально найти. Но в почти всех отраслях переход на единый итог не состоялся либо был плохим. Для таких отраслей переход на коллективный итог будет действенным методом увеличения свойства и обязательным условием коллективной оценки.

Последующая предпосылка - определенная численность работников в бригаде. Когда численность очень мала (2-4 человека), не появляется нужного для коллективистского настроя чувства огромного количества. Когда численность очень велика (больше 20 человек), исчезает возможность саморегулирования, самоуправления. Для того чтоб члены бригады несли коллективную ответственность, они должны быть в состоянии оценивать друг дружку, повлиять и полагаться друг на друга. Хорошей считается численность 8-12 человек. При всем этом очень принципиально, чтоб состав был довольно неизменным и чтоб бригада имела возможность участвовать в решении вопроса о включении в нее новых работников.

Самоорганизации работников придается такое огромное значение, что ради обеспечения хорошей численности бригады идут на реорганизацию производства, связанную с большенными валютными затратами. К примеру, компания «Топота» отказалась от одного сквозного сборочного потока на сборке автомобилей из-за того, что на таком конвейере работает неограниченное количество людей, и ни о какой способности самоорганизации, обоюдном доверии речи не могло быть. Сборочный поток разбили на блоки, меж которыми расположили буферные участки. Если один блок по некий причине останавливается, следующие блоки работают, питаясь с буферного участка. Каждый блок обслуживает самостоятельная бригада, и ее конечный продукт - та степень сборки автомобиля, которая соответствует операциям, производимым в границах блока. Численность бригады - в границах ранее нареченных цифр. Члены бригады лицезреют друг дружку в работе и имеют возможность обмениваться воззрениями. Хоть какой из их по мере надобности может приостановить транспортер, если без таковой остановки, по его воззрению, нельзя обеспечить требуемое качество. При всем этом остановка коснется только данного блока, а не всего сборочного потока, как было бы ранее при отсутствии буферных накопителей.

На данный момент такое же расчленение сборочного потока на самостоятельные блоки внедряется на заводах, производящих радиотехнику, электронику.

Члены бригады обязаны иметь возможность систематически контактировать меж собой, чтоб оценивать друг дружку. Для этого они должны работать в одной смене и их рабочие места не должны находиться на большенном расстоянии. При разработке коллективных бригад в 80-е годы этим правилом часто третировали. Делали сквозные бригады из работников, работающих на одном агрегате либо станке в различных местах. Естественно, что люди, встречающие друг дружку время от времени, не могут так проникнуться доверием, чтоб работать на общий заработок. Время от времени соединяли воединыжды в бригады работников, удаленных в процессе работы на 10-ки, а то и на сотку метров. Возможность общения в данном случае тоже ограниченна. А без общения маловероятным становится доверие.

Неотклонимая предпосылка коллективной ответственности за качество - взаимозаменяемость членов бригады в производственном процессе. По мере увеличения квалификации каждый член бригады оказывается в состоянии работать на всех других рабочих местах в собственной бригаде. Происходит периодическая ротация. В различных производствах эта ротация может происходить по-разному: в неких - по пару раз в смену, чтоб уменьшить утомляемость; в других производствах у каждого есть свое основное место, и ротация делается только временами, чтоб сохранить возможность замены и обеспечить осознание процесса в целом. Когда ротация рассматривается в нюансе свойства, то энтузиазм представляет конкретно осознание процесса на участке бригады в целом. Без такового осознания нереально оценивать работу коллег, верно представлять воздействие собственной работы на результаты работы коллег и их работы на свой итог.

Возможность ротации плотно сплетена с уровнем квалификации членов бригады. Обычный подход к установлению членам бригады разрядов - дифференциации их зависимо от трудности работы, выполняемой на том либо ином рабочем месте. Обычно, если численность бригады составляет 8-10 человек, то 1-2 работника имеют высочайшие разряды, 5-6 - средние и 2-3 человека - низкие. Считается, что такое деление позволяет уменьшить расход зарплаты, давая возможность не оплачивать по высочайшей ставке работы, не требующие высочайшей квалификации. Когда в бригаде требуется взаимозаменяемость и происходит периодическая ротация, этот обычный подход почти всегда неприменим.

Для того чтоб подменять и оценивать друг дружку, работники должны владеть довольно высочайшей квалификацией. Потому нужно, чтоб в штатном расписании предусматривались довольно высочайшие разряды для всех членов бригады. Тогда каждый член бригады по мере роста его квалификации может получить высочайший разряд независимо от трудности выполняемой им на данном месте работы. Это делает стимул для увеличения квалификации и атмосферу равноправного сотрудничества, без которой глупо гласить о коллективной ответственности.

При выполнении всех перечисленных критерий коллективная ответственность за результаты труда не только лишь не понижает, но, напротив, увеличивает персональную ответственность. Каждый член бригады осознает, что если он своими плохими действиями усугубит конечный итог, то причинит вред не только лишь для себя, да и всей бригаде, при этом коллеги в состоянии осознать, кто их подвел. Рекомендуется предоставлять бригаде возможность дифференцировать заработок снутри бригады зависимо от личного вклада, если бригада сочтет такую дифференциацию целесообразной.

19. Преимущественное внедрение повременно-премиальной системы оплаты труда, заместо сдельной оплаты

На данный момент на большинстве русских компаний труд рабочих, занятых в главном процессе сотворения продукции, оплачивается по сдельно-премиальной системе, которая провоцирует рост количества и не делает заинтригованность в повышении свойства.

Правда, предпринимались пробы увязать размер премии с высококачественными показателями, но в конечном итоге только 5-7% заработка зависело от свойства. В большинстве продвинутых стран от сдельной оплаты отказались как от главной системы оплаты тогда, когда качество стало первоочередной целью. Опыт передовых русских компаний, использовавших повременно-премиальную систему, показал, что даже при полной загрузке мощностей, соответствующей для плановой русской экономики, не происходило падения объемов, зато имело место увеличение свойства. Тем паче, несуразно на данный момент, когда большая часть компаний работают с незагруженными мощностями, использовать сдельную систему.

Возражения против внедрения повременно-премиальной системы основаны на опасении, что работникам будет индифферентно, сколько они произвели продукции, если все они равно получают собственный заработок за время, проведенное на работе (повременная оплата). Но эти оппоненты запамятывают, что еще есть 2-ая составляющая оплаты - премия, условием получения которой можно сделать выполнение неотклонимого задания. В данном случае рабочий будет заинтересован сделать столько, сколько обозначено в задании, по другому он не получит премию. Если премия составляет 40-50% от тарифа, то это довольно мощнейший стимул, чтоб стремиться выполнить задание. Итак, выполнение задания - условие получения премии. Размер премии можно увязать с высококачественными показателями. Тогда рабочий не только лишь не будет третировать качеством, напротив, он будет сосредотачивать на нем все свое внимание, стремясь получить наивысшую премию.

20. Ориентация на длительные оценки при вещественном стимулировании

В американской, а позже, и в русской литературе по управлению и практике 70-80-х годов XX в. обширно пропагандировался принцип незамедлительного реагирования на отличные и нехорошие деяния работника. Если работник сделал что-то не плохое, то нельзя откладывать поощрение, считали последователи этого принципа. Нужно, чтоб работники знали, что любые их деяния отслеживаются и оцениваются администрацией. А если реагировать не сходу, то причинно-следственная связь меж неплохим поступком и вознаграждением либо нехорошим поступком и наказанием окажется размытой, считали приверженцы этого подхода, не замечая того, что незамедлительное реагирование годится только для оценки дисциплинированности, но не может быть побудителем к инициативе, творчеству. В компаниях, нацеленных на качество, для вещественного стимулирования применяется принцип длительной оценки. Период наблюдения и скопления инфы может быть различным для различных критерий (месяц, квартал, год). За этот период времени по каждому работнику скапливается информация, и если положительные результаты существенно превосходят ошибки, то принимается решение о поощрении. Форма поощрения может быть разной: увеличение оклада, установление прибавки на некий срок, увеличение в должности. В конечном итоге работники знают, что поощрение за неплохую работу носит нрав не разовой премии, а преобразуется в надежное, размеренное увеличение оплаты. Означает ли следование описанному подходу полный отказ от незамедлительного реагирования на какие-то неординарные деяния работников? Естественно, нет. Моральное поощрение может быть и незамедлительным, чтоб у работника не создавалось воспоминания, что его добрые дела остаются незамеченными.

21. Увеличение роли морального стимулирования

Зависимо от уровня стабильности производства изменяется роль вещественного и морального стимулирования в поощрении усилий, направленных на понижение дефектности. Когда процесс нестабилен и уровень дефектности высок, вещественное стимулирование за его понижение довольно отлично. Чем выше культура производства, чем больше требуется творчества, а не только лишь исполнительности для уменьшения изъянов, тем эффективнее моральное стимулирование.

К примеру, в производстве отливок уровень дефектности составляет 10%. При всем этом колебания брака в различных бригадах лежат в интервале от 5 до 15%. Как следует, уровень брака 5% можно считать неплохим результатом, а 15% - нехорошим. Можно составить положение о премировании, при котором бригады, допустившие 15% брака, будут лишаться премии, а бригады, получившие 3-4%, будут очень поощряться. Ясно, что такая система заинтригует всех в понижении брака. Но далековато не всегда можно привязать наибольший и малый размер премии к наилучшим и худшим показателям. Возможно окажется, что одна - две случайные беды в месяц приведут к худшим показателям. В данном случае необоснованно и глупо уменьшать заработок бригады в 1,5-2 раза из-за случайной ошибки. Но моральное стимулирование будет полностью уместным, чтоб те, кто достигнул лучших результатов в высокостабильном производстве, ощущали себя оцененными по заслугам.

22. Внедрение внутренней мотивации

И вещественное, и моральное стимулирование требуют наружного контроля за корректностью действий работника и оценки его деятельности. Но наружняя оценка не всегда вероятна. Во-1-х, поэтому, что наружный контроль за корректностью действий рабочего должен осуществляться повсевременно кем-то, владеющим не наименьшей квалификацией, чем наблюдаемый. Означает, вероятен только самоконтроль, основанный на понимании значимости правильного выполнения технологии.

Во-2-х, в хоть какой технологии дается спектр характеристик. Выбор рационального значения характеристик снутри этого спектра находится в зависимости от квалификации и рвения рабочих повсевременно отыскивать лучший вариант.

В-3-х, сама разработка всегда просит усовершенствования, и творческое роль в этом рабочих, повсевременно наблюдающих процесс и управляющих им, ничем не заменимо. Там, где нереально проконтролировать выполнение, не может быть и речи о принуждении. Можно гласить только о разработке внутренней потребности работать отменно. К решению этой задачки - исследованию людского фактора - привлекаются психологи, социологи, системотехники, управленцы.

Конкретно организация идейного воздействия на персонал считается главнейшей задачей высшего управления компании. Девиз «Совесть - наилучший контролер», обширно всераспространенный в нашей стране в 70-е годы XX в., когда была объявлена борьба за увеличение свойства продукции, на самом деле собственной был очень верным.

В мемуарах о создателе галлактических ракет С. П. Царице один из его служащих приводит случай, поясняющий, как принципиальна внутренняя убежденность в значимости высококачественного выполнения работы.

Заканчивалась подготовка к следующему запуску галлактической ракеты. К С. П. Царицу пришел бригадир монтажников, работавший с ним много лет и лично отлично его знавший. Бригадир произнес, что во время монтажа, как ему кажется, он уронил вовнутрь корпуса гайку. Это была тяжелейшая проблема, потому что было надо демонтировать всю начинку, что означало срыв сроков, находившихся под контролем высшего управления страны. Бригадир мог никому ничего не гласить, зная, какие проблемы он принесет своим сообщением. Тем паче, что он даже не был уверен, уронил ли он эту гайку. Но он отлично осознавал, что может произойти трагедия, если гайка в полете ракеты, перемещаясь, заденет какие-то узлы. С. П. Цариц был, вообще-то, человеком довольно требовательным и жестким. Но он, отлично зная, какие проблемы ждут его лично в связи со срывом сроков пуска, не только лишь не стал ругать бригадира, но обнял его и расцеловал, понимая, какого мужества и внутренней уверенности в ответственности за свою работу потребовало от бригадира изготовленное им признание. Этот бригадир показал себя не исполнителем, а соратником, единомышленником. Реакция С. П. Царица была наилучшим методом идейного воздействия на подчиненных.

23. Спроектированная система управления качеством

Люди управляли качеством всегда, хотя термин этот появился совершенно не так давно, но далековато не всегда их деяния по управлению качеством носили системный нрав.

Системой в управлении именуется совокупа управляющих органов и объектов управления, взаимодействующих при помощи материально-технических и информационных средств. Хоть какое предприятие - это система, в какой действует совокупа подсистем. Цехи - это подсистемы по отношению к предприятию, но они могут восприниматься как системы, если в качестве частей рассматривать участки, бригады. Есть и такие многофункциональные подсистемы на предприятии, как управление созданием, управление техническим развитием предприятия, управление качеством и т. п. Без упорядоченного взаимодействия невообразимо существование предприятия, как и хоть какого организма. Более отлично неважно какая из этих систем работает в этом случае, когда она научно обусловлена. Будучи одной из важных, система управления качеством в особенности нуждается в научно обоснованном построении - проектировании.

Создавать управленческие системы на основании опыта, интуиции можно было тогда, когда связи не были такими сложными и изменчивыми, как в текущее время.

Опыт внедрения систем управления качеством продукции в индустрии всех продвинутых стран свидетельствует о том, что ранее существовавшие стихийно сложившиеся системы приходилось особо серьезно перестраивать.

24. Система управления качеством должна находиться под неизменным управлением

Одна из всераспространенных ошибок - мировоззрение, что довольно создать и ввести систему управления качеством продукции на предприятии, а позже можно только пожинать плоды. Когда начинает понижаться эффективность таковой неизменяющейся системы, делают вывод о ее бесполезности, хотя по сути повинна не система как такая, а те, кто не осознает, что ею нужно управлять. Управлять - означает намечать цели, разрабатывать структуру системы и функцию управления качеством, оценивать итог деяния системы и заносить по мере надобности коррективы в структуру и процедуры.

Чтоб управлять системой управления качеством, в ее структуру должен быть заложен соответственный орган управления и определено его место в системе управления предприятием. Наш и забугорный опыт свидетельствуют о том, что если орган управления системой не имеет статуса ведущего отдела, то вся работа по управлению приобретает с течением времени формальный нрав, даже если система спроектирована на научной базе. А. Фейгенбаум в работе «Контроль свойства продукции» пишет, что в современном производстве управляющий, невзирая на обилие его обязательств, должен уделять дилемме свойства 40-50% собственного времени. В японской индустрии считается неотклонимым правилом, чтоб 1-ый управляющий лично занимался качеством. В почти всех отраслях индустрии в нашей стране в свое время издалече совсем правильные приказы, обязывающие директоров всех компаний лично заниматься увеличением свойства продукции и управлением всеохватывающими системами управления качеством, но не проследили за выполнением этих правильных указаний.

25. Непрерывность планирования увеличения свойства

Обычно планирование понимается как дискретная деятельность. Разработав план, приступают к его реализации и вновь занимаются планированием только после выполнения ранее разработанного плана. Под планом может пониматься список мероприятий по всем видам продукции предприятия на некий период времени, допустим, на год, три года, 5 лет. Под планом может пониматься и программка действий по какому-то одному виду продукции. В любом из этих вариантов основным в классическом подходе служит незыблемость планов. Будучи один раз составленными, они не должны подвергаться изменениям, пока не будут выполнены.

Новый подход состоит в том, что планированием нужно заниматься безпрерывно. Планировать - это означает мыслить о будущем. Почему же о будущем нужно мыслить один раз в год либо в три года?

При всем этом планы на ближний год могут быть довольно подробными, на следующий год - наименее детализированными, а на 3-ий и 4-ый годы они могут быть составлены в общих чертах. Но когда мы в 2005 г. будем составлять план и наиблежайшим станет 2006 г., то план для него будет так же детально расписан, как ранее был расписан 2005 г. Повсевременно раздвигая горизонт, при непрерывном планировании мы будем более детально прорабатывать приближающееся будущее.

26. Несколько вариантов проектирования на каждом шаге

Ошибка, допущенная на шаге формирования цели увеличения свойства машин, обходится обществу существенно дороже, чем ошибка конструктора, разрабатывающего отдельные узлы; в свою очередь, ошибка конструктора обходится в тыщи раз дороже ошибки рабочего и т. д.

Так, посреди 70-х годов прошедшего века южноамериканские автомобилестроители не дали значения увеличению роста цен на энергоресурсы и продолжали проектировать огромные энергоемкие машины. Ни красивая конструктивная проработка, ни тщательное изготовка этих автомобилей не посодействовали им выстоять в конкурентноспособной борьбе с японскими малогабаритными экономными автомобилями. Ошибка в выборе цели оказалась неисправимой.

Понятно, чем более определенные последствия имеет решение, тем сложнее от него позже отрешиться. Потому на каждом из шагов принятия решений, в особенности на ранешних, должно быть несколько вариантов. Когда есть возможность выбора, меньше возможность ошибки. Если взять нынешнее рассредотачивание издержек по таким шагам увеличения свойства, как выбор цели, прогнозирование характеристик, проведение научно-исследовательских работ, разработка проекта, изготовка опытнейшего эталона, подготовка промышленного производства, то окажется, что издержки вырастают по показательной функции, в какой значение характеристик степени соответствует номеру шага. Это означает, что если даже в пару раз прирастить издержки на первом шаге, то общая стоимость разработки вырастет некординально, а возможность уменьшения ошибок обещает гигантскую экономию в производстве и потреблении. Не пожалев средств на проведение нескольких вариантов на прошлом шаге, можно с большей вероятностью считать, что следующий шаг не будет неверным в самой постановке.

Если конструкция какого-то узла была проработана в нескольких вариантах и в итоге обсуждения избран наилучший из их, можно возлагать, что издержки на разработку технологии производства узла не будут бросовыми. Если при разработке технологии было сотворено тоже несколько вариантов и избран наилучший из их, то можно возлагать, что издержки на приобретение оборудования, оснастки не будут неоправданными.

Запланированный многовариантный поиск наилучшего решения позволяет уменьшить число неосваиваемых образцов продукции (их количество добивается 30-40% от разрабатываемых), понизить сроки освоения новейшей продукции и, главное, повысить ее качество.

Естественно, многовариантность не следует рассматривать как непременное условие для всех видов продукции и всех шагов. Чем более дорогой, сложной и массовой является продукция, тем больше смысла в многовариантности. Красивый опыт тут накоплен в разработке оборонной техники в нашей стране. Когда речь шла о разработке новых самолетов, танков, орудий, стрелкового орудия числилась неотклонимой разработка нескольких вариантов прямо до сотворения новых образцов. Бедная в 30-ые годы страна содержала несколько параллельных конструкторских бюро, опытнейших производств, чтоб дать армии возможность избрать для массового производства наилучший из нескольких вариантов.

В итоге армия получила вооружения, позволившие ей одолеть гитлеровскую Германию, на которую работали все предприятия Европы, в том числе их конструкторы.

27. Параллельное выполнение шагов разработки новейшей продукции

Ускорение обновления продукции просит конфигурации сложившегося метода строго поочередного выполнения шагов разработки новых либо модернизации ранее изготавливавшихся изделий. Строго поочередно - это означает, что до полной завершенности исследовательских работ не начинается разработка проекта, а до окончания выполнения проекта не начинается разработка технологии производства и т. д. Средняя длительность разработки и внедрения продукции добивается у нас 6 лет. А по тракторостроению - 6-8 лет. Такие сроки разработки и внедрения неприемлемы сейчас. Потому должен быть взят на вооружение издавна испытанный и отлично себя зарекомендовавший в нашей индустрии способ совмещенного проектирования. Конкретно таким способом во время Величавой Российскей войны в кратчайшие сроки у нас на Урале создавалось первоклассное орудие.

В собственных мемуарах прошлый нарком танковой индустрии И. Зельцман обрисовывает, как проходила модернизация танка Т-34 в 1943 г. Рядом с конструкторами работали сталеплавильщики, кузнецы, литейщики, штамповщики, технологи по механической обработке и сборке. В итоге сразу с окончанием проектирования была готова разработка. Работа шла не поочередно, а параллельно. В конечном итоге модернизация была осуществлена за несколько месяцев. Позже, в 70-е годы, на аналогичную работу мы растрачивали годы, забыв собственный свой опыт.

28. Ориентация на условия производства при разработке новейшей продукции

Конструкторы, разрабатывая какие-то изделия и требования к ним, должны знать потенциальные трудности, которые могут появиться при изготовлении, и считать собственной важной задачей их уменьшение. Это касается не только лишь конструкторов, да и всех разработчиков новейшей продукции.

Наш и забугорный опыт свидетельствуют, что стремительно осваиваются только такие разработки, в каких учитывались производственные условия.

На крупнейшем предприятии «Уралмаш» ни одна конструкторская разработка не будет признана без доказательства технологов. И это не мешает, а помогает «Уралмашу» создавать высококлассные машины. Если же конструкторы совместно с технологами, проработав несколько вариантов, приходят к выводу, что для обеспечения требуемых функций какого-то узла либо детали нужно пойти на катигоричные конфигурации в технологии, то технологи, работая в предстоящем над созданием новейшей технологии, делают это с осознанием значимости и полезности собственной работы.

Японские спецы по управлению качеством говорят, что ориентация на условия производства при постановке новейшей продукции на создание - одно из неотклонимых критерий фуррора. Научно-производственные и производственные объединения, в состав которых входят проектные университеты, имеют полную возможность воплотить принцип ориентации на создание, и это одно из их плюсов исходя из убеждений управления качеством.

Сформулированный тут набор принципов управления качеством не должен рассматриваться как неотклонимый для хоть какого предприятия независимо от степени совершенства технологии, отраслевой принадлежности и вида продукции. Это набор, из которого при формировании политики свойства каждое предприятие может извлечь себе какое-то количество принципов, животрепещущих для него зависимо от целей в области свойства, совершенства системы управления качеством, вида продукции.

Развитие управление качеством



Узнаваемый украинский спец в области менеджмента свойства М. И. Шаповал выделяет 6 исторических шагов управления качеством продукции (предыстории менеджмента свойства).

Личный контроль (до конца XIX века) – каждый контролировал изготовка продукции на соответствие ее данной модели (чертежу, шаблону, рисунку и т. д.).

Цеховой контроль свойства (начало XX века) – происходит рассредотачивание функций и ответственности за качество меж отдельными работниками (мастером и управляющим цеха).

Цеховой контроль использовал принципы научного менеджмента, разработанные Ф. Тейлором (1856-1915). В согласовании с этими принципами в чертежах начала указываться нижняя и верхняя граница допустимого свойства. В шаблонах (измерительных устройствах для проверки размеров) возникает два типа калибров – пропускной и не пропускной.

Вводится жесткий административный контроль, особые контрольные измерения и отбраковка дефектной продукции, которая не попадает в допуск. Контрольные операции не были разделены от производственных операций, производились цеховым персоналом.

Приемочный контроль свойства – создаются самостоятельные службы технического контроля со штатными контрольными мастерами, с начальниками и штатными контролерами бюро технического контроля (БТК) в цехах и с начальником и спецами отдела технического контроля (ОТК) предприятия.

Появляется и развивается общее создание. Растут размеры компаний. Усложняется продукция. Растут объемы производства. Все эти системные конфигурации востребовали сотворения служб технического контроля.

В 20-е годы прошедшего столетия значительно растет численность работников служб технического контроля, в особенности на предприятиях машиностроения. Типовая структура службы технического контроля на больших и средних предприятиях машиностроения уже в 20-40-х годах прошедшего столетия, обычно, включала начальника отдела технического контроля, который подчинялся директору предприятия. Начальник отдела технического контроля управлял подходящим отделом, ему были подчинены начальники бюро технического контроля (с подходящим штатом контрольных мастеров) в цехах. В конкретном руководстве контрольных мастеров находились контролеры.

На отдельных предприятиях численность персонала, занятого приемочным контролем продукции доходила до 60% от численности основного производственного персонала.

Новенькая организация работ по контролю свойства продукции принудила направить внимание на обеспечение свойства производственных процессов.

Статистический контроль свойства продукции появляется в связи с потребностями анализа свойства производственных процессов. Познания в области теории вероятности и математической статистики начали применяться на практике в процессе учета контроля свойства.

Начиная с конца 60-х годов XX века, проводились также активные работы по улучшению свойства продукции на предприятиях бывшего СССР. Но коренного перелома в области свойства выпускаемой продукции не вышло, сначала, в связи с тем, что плановая система не в состоянии сделать экономические стимулы, нужные для обеспечения приоритета требований и запросов потребителя.

В забугорных странах складываются особенные подходы к управлению качеством, такие как система всеобщего контроля свойства TQC (Total Quality Control) в США, система широкого контроля свойства в компании CWQC (Company Wide Quality Control) – в Стране восходящего солнца и др.

Обеспечение свойства продукции на базе интернациональных эталонов ISO 9000 (конец XX века – начало XXI века) – эталоны ISO поглотили в себя наилучший мировой опыт и подразумевают компанию на предприятиях системы обеспечения и неизменного улучшения свойства продукции, которая гарантирует действительное ублажение запросов потребителей.

Обеспечение управления качеством

Практикам отлично понятно, что когда на предприятиях дискуссируются трудности свойства, приводится огромное количество самых различных причин, препятствующих решению этих заморочек: это и качество проектирования, и уровень технологии, и качество покупных изделий и материалов, заработная плата и квалификация работников, условия труда и т. д. И если попробовать выявить и перечислить все причины, действующие на качество, то окажется, что фактически вся производственная деятельность предприятия и все то, что ее обеспечивает, прямо либо косвенно, в большей либо наименьшей степени оказывает влияние на формирование свойства. Потому для того, чтоб ясно представить общие принципы обеспечения свойства, нужно применить принцип обобщения - выделить главные причины, действующие на качество, а поточнее - главные группы таких причин.

К истинному времени практика довольно внушительно вскрыла онтологические (сущностные) предпосылки обеспечения свойства продукции и показала, что основными являются технические, административные и людские причины свойства. Еще А. Файоль, один из основателей науки управления, рассматривал компанию как совокупа вещественного и общественного организма.

На данный момент, с развитием науки управления, можно сказать, что для обеспечения свойства требуется:

- вещественная база (покупные изделия и материалы, технологическое и испытательное оборудование, средства измерений, строения, сооружения, транспорт и т. д.);
- квалифицированный персонал, заинтересованный в неплохой работе (человечий фактор);
- глубоко обмысленная организационная структура и точное управление предприятием в целом и управление качеством а именно.

Два фактора - активный квалифицированный персонал и вещественная база - определяют нужную базу для выпуска качественной продукции. Потому их можно, по-видимому, считать фундаментом, базой свойства.

3-ий фактор - организация и управление предприятием дополняет фундамент и позволяет воплотить способности, которые создаются вещественной базой и человечьим фактором. Ибо нельзя выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей, необходимо еще организовать работу, т. е. сделать нужные структуры и сделать управление.

Таким макаром, можно с уверенностью утверждать, что обозначенные три фактора: нужная вещественная база, активный и квалифицированный персонал и точная организация работ в совокупы составляют не только лишь нужные, да и достаточные условия для обеспечения свойства продукции.

Как указывает практика, первоочередным фактором, с которого нужно начинать решение трудности свойства, является человечий фактор, а в нем - заинтригованность работников в повышении свойства продукции. Разъясняется это, сначала тем, что незаинтересованный работник не будет отлично работать даже на чудесном оборудовании, а заинтересованный будет находить, отыскивать и использовать любые способности для заслуги высочайшего свойства выпускаемой продукции.

Только заинтригованность работников предприятия способна порвать замкнутый грешный круг, который может сложиться в экономике и породить выпуск плохой продукции.

Сущность этого грешного круга состоит в том, что изготовителю оборудования тяжело обеспечить качество, имея нехорошие материалы, а поставщику материалов настолько же трудно повысить их качество, если у него нехорошее оборудование.

В таковой ситуации только энтузиазм может вынудить работников отыскивать и использовать все имеющиеся резервы, чтоб хоть малость сделать лучше качество материалов, изготавливаемых на устаревшем оборудовании. Тогда и замкнутый грешный круг закончится в цикл ускоренного развития: усовершенствованные материалы, выпускаемые одними предприятиями, повысят качество оборудования, изготавливаемого из этих материалов другими предприятиями, а потом это более высококачественное оборудование позволит сделать лучше материалы на первых предприятиях, и т. д.

Если у работников нет особенной заинтригованности в повышении свойства, то они всегда могут сослаться на обозначенные конкретные предпосылки, и замкнутый круг всем будет казаться неодолимым до того времени, пока со стороны не будет поставлены отличные материалы и новое оборудование. Их поставка может сделать лучше качество на какое-то время, но если работники как и раньше не будут заинтересованы в неплохой работе, все вновь возвратится «на круги своя», к тому же грешному кругу.

По другому говоря, только энтузиазм, подкрепленный неплохой вещественной базой, способен стать тем фундаментом, на котором реально может быть увеличение свойства продукции.

Как понятно, энтузиазм работников к высококачественному труду находится в зависимости от того, содействует ли таковой труд ублажению их личных целей и стремлений. Потому цели и рвения работников должны быть предметом неизменного внимания администрации. Без заинтригованности работников борьба за качество обречена на беду, невзирая на применение новейших технологий и внедрение самой передовой организации работ по управлению качеством. И если молвят, что реклама - движок торговли, то энтузиазм можно именовать движком свойства (как, вобщем, и количества).

Таким макаром, принцип (концепция) обеспечения свойства продукции может быть сформулирован последующим образом: для обеспечения свойства продукции требуется три главных фактора: нужная вещественная база, квалифицированный и заинтересованный в неплохой работе персонал и точная организация работ, в том числе управление качеством продукции. При всем этом первоочередное и решающее значение имеет энтузиазм работников к высококачественному труду.

Как понятно, диаграмма К. Исикавы применяется как инструмент для анализа обстоятельств появления изъянов на рабочих местах. На ней представлено четыре главных (первичных) фактора, влияющих на качество продукции: человек, машина, материал и способ.

Необходимость учета этого фактора разъясняется тем, что управление также служит главным, первичным фактором, влияющим на качество, вместе с вещественной базой и персоналом. Значимость управленческого фактора была принята во внимание Интернациональной организацией по стандартизации (ИСО) при выпуске эталонов серий 9000 с советами по созданию систем управления качеством на предприятиях.

Логичнее рассматривать «метод» как вторичный фактор по отношению ко всем трем главным факторам свойства. Таковой подход представляется более обоснованным поэтому, что одна часть способов - это способы подготовки и мотивации персонала, другую часть составляют проф технологические способы работ при разработке продукции, заложенные в используемом оборудовании, и треть - способы управления предприятием в целом и качеством а именно ранее мы договорились под управлением качеством осознавать воздействие на производственный процесс с целью обеспечения требуемого свойства продукции. Такое осознание управления включает три элемента: субъект управления (кто повлияет), объект управления (на что ориентировано воздействие) и сам процесс воздействия. Определив объект управления (производственный процесс), остановимся на самом процессе воздействия - на «механизме», «технологии» управления качеством.

Как всякий процесс управления, управление качеством осуществляется методом реализации управленческих функций. Ранее уже отмечалось, что для построения концепции управления качеством особенное значение имеет процессный подход к управлению как один из подходов, рассматриваемый в теории менеджмента. Таковой подход позволяет организовать и представить управление качеством как непрерывную цепь логически взаимосвязанных функций, воздействующих на создание с целью обеспечения свойства. Определив состав функций, можно сконструировать концепцию и выстроить приятную концептуальную модель управления качеством, а потом, в согласовании с ней, выложить способы выполнения каждой функции (методологию управления качеством).

При использовании процессного подхода в управлении предприятием используются последующие функции: заключение сделок, принятие решений, планирование, организация, мотивация, подбор персонала, распоряжение, контроль, коммуникация (информация), исследование, оценка, координация и др.

По аналогии с этими функциями, процесс управления качеством разумно начать с взаимодействия с наружной средой, сначала, с заказчиками и рынками сбыта, в итоге чего поставщик определяет требуемые характеристики и свойства (качество) собственной продукции. Исходя из этих требований, поставщик анализирует свои технологические способности и определяет политику в области свойства, также требования к своим субподрядчикам - поставщикам материалов и девайсов частей. На базе этой политики осуществляется планирование свойства. Потом, в рамках общей организации работ на предприятии организуется работа по достижению требуемого свойства в процессе производства продукции с выделением нужных ресурсов, осуществляется подготовка и мотивация, персонала. Дальше, конкретно при управлении процессом производства, осуществляется контроль свойства продукции и анализируется приобретенная информация. По результатам анализа приобретенной инфы разрабатывают надлежащие мероприятия и управление предприятия воспринимает нужные решения.

Заключительный шаг в управлении качеством - реализация мероприятий. Обычно, эти мероприятия ориентированы на устранение выявленных отступлений от намеченных параметров и черт продукции и улучшение производственного процесса. Но, не считая этого, они могут быть ориентированы на корректировку ранее принятых планов, изменение организации работ, улучшение подготовки и увеличение мотивации персонала, также на выбор других, более обученных поставщиков материалов и девайсов изделий.

Статистическое управление качеством

Oдин из основателей внедрения статистических способов при серийном производстве южноамериканский математик У. А. Шухарт писал: "В течение долгого времени эффективность статистики будет зависеть в наименьшей степени от существования отряда статистиков, имеющих потрясающую подготовку, чем от подготовки всего поколения, воспитанного в духе статистики, с физиками, химиками, инженерами и многими другими спецами, которые будут отвечать за подготовку и управление новыми процессами производства".

Обострение конкуренции на государственном и международном уровнях принудило многих обратиться к статистическим способам. Статистические способы признаются принципиальным условием выгодного управления качеством, также средством увеличения эффективности производственных процессов и свойства продукции.

Какие же мероприятия требуют внедрения статистических способов? Все без исключения. И по всему актуальному циклу продукции, от определения требований в самом начале до их выполнения в конце.

Какие статистические способы следует использовать? Ответ в значимой степени находится в зависимости от профессионалов, но существует принцип, согласно которому значимость статистического способа равна его математическому потенциалу, умноженному на возможность его внедрения. Как следует, когда идет речь о обильном применении статистических способов, рассматривать следует только те из их, которые понятны и которые могут просто применяться нестатистиками.

Для решения заморочек, связанных с качеством продукции, обширно используются 7 обычных способов ("инструментов" свойства), а конкретно:

1. гистограммы
2. временные ряды
3. диаграммы Парето
4. причинно-следственные диаграммы Исикавы
5. контрольные листки
6. контрольные карты
7. диаграммы рассеяния

Узнаваемый японский спец по качеству доктор К. Исикава гласил: "Основываясь на опыте собственной деятельности, могу сказать, что 95% всех заморочек компании могут быть решены при помощи этих 7 приемов".

Области внедрения, нередко применяемы на исходной стадии работы:

1. мозговая атака
2. схема процесса

Разглядим сущность обозначенных способов.

МОЗГОВАЯ АТАКА

Мозговая атака употребляется, чтоб посодействовать группе выработать наибольшее число мыслях по какой-нибудь дилемме в может быть кратко время, и может осуществляться 2-мя способами:

1. Упорядоченно - каждый член группы подает идеи в порядке очередности по кругу либо пропускает свою очередь до последующее раза. Таким методом можно побудить к разговору даже самых неразговорчивых людей, но, тут находится некий элемент давления, что может помешать.
2. Неупорядоченно - члены группы просто подают идеи по мере того, как они приходят на разум. Так создается более раскрепощенная атмосфера, правда, есть опасность, что самые говорливые возьмут верх.

В обоих способах общие правила поведения схожи.

Лучше придерживаться таковой полосы поведения:

1. Никогда не критиковать мыслях. Записывать на лист либо доску каждую идею. Если слова видны всем, это помогает избежать неправильного осознания и рождает новые идеи.
2. Каждый должен согласиться с вопросом либо повесткой денька грядущей мозговой атаки.
3. Вносить на доску либо на лист слова выступающего практически, не редактируя их.
4. Делать все стремительно, идеальнее всего проводить мозговую атаку за 5 - 15 минут.

Область внедрения "инструментов" свойства:

1. выявление заморочек
2. анализ заморочек

СХЕМА ПРОЦЕССА

Схема процесса (последовательности операций, маршрутная карта) применяется, когда требуется проследить фактические либо подразумеваемые стадии процесса, которые проходит изделие либо услуга, чтоб можно было найти отличия. При исследовании схем процессов нередко можно найти сокрытые ловушки, которые служат возможными источниками помех и проблем.

Нужно собрать профессионалов, располагающих большими познаниями о данном процессе, для того, чтоб:

1. выстроить поочередную схему стадий процесса, который вправду происходит;
2. выстроить поочередную схему стадий процесса, который должен протекать, если все будет работать верно;
3. сопоставить две схемы, чтоб отыскать, чем они отличаются, и таким макаром отыскать точку, в какой появляются трудности;

Функции управления качеством

Все деяния управления качеством осуществляются на базе особых функций. В этой связи их можно подразделить на последующие управленческие функции.

1. Функция прогнозирования потребностей, технического уровня и свойства продукции ориентирована на:

• выявление научно-технических и экономических способностей и путей ублажения многообещающих требований потребителя;
• выявление требований потребителей к номенклатуре, ассортименту и качеству продукции на многообещающий период ее производства и употребления;
• определение номенклатуры, характеристик свойства при разработке многообещающих видов продукции и модернизации имеющихся.

2. Функция планирования увеличения свойства продукции подразумевает:

• разработку новых видов продукции;
• увеличение технического уровня и свойства выпускаемой продукции;
• разработку задания по освоению новейшей продукции;
• увеличение свойства сделанной продукции и свойства работы.

3. Функция разработки и налаживания производства продукции ориентирована на создание образцов новейшей продукции, технический уровень и экономические характеристики которой соответствуют наилучшим достижениям либо превосходят их.

4. Функция технологического обеспечения свойства продукции призвана обеспечить технологическую готовность к производству продукции с первых образцов либо партий в согласовании с установленными показателями.

5. Функция метрологического обеспечения свойства продукции подразумевает своевременное воплощение в полном объеме мероприятий по достижению единства и требуемой точности измерений характеристик изделий.

6. Функция материально-технического обеспечения свойства продукции ориентирована на поставку сырья, девайсов изделий и др.

7. Функция подготовки и увеличения квалификации персонала в области улучшения свойства продукции ориентирована на компанию обучения всех категорий работающих передовым способам разработки, производства и использования продукции.

8. Функция организации отношений по качеству продукции меж потребителями и поставщиками подразумевает наличие широких информационных связей меж поставщиками сырья, девайсов изделий, с одной стороны, и меж потребителями продукции и изготовителями – с другой.

9. Функция обеспечения стабильности запланированного уровня свойства ориентирована на предупреждение и ликвидацию обстоятельств, негативно действующих на качество продукции.

10. Функция контроля свойства при испытаниях продукции ориентирована на предотвращение выпуска продукции, не соответственной требованиям эталонов, технических критерий, чертежей, утвержденным образчикам, условиям поставки и договорам.

11. Функция технико - экономического анализа улучшения продукции ориентирована на выявление конечных результатов деятельности компаний.

12. Функция правового обеспечения системы управления качеством продукции призвана обеспечить действенное внедрение средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления на всех стадиях актуального цикла продукции.

13. Функция стимулирования увеличения свойства продукции ориентирована на расширение выпуска изделий высочайшего свойства и обеспечение периодического обновления ассортимента продукции.

Модель управления качеством

Подход к управлению качеством при процессной организации работ основывается на том, что управление качеством также является процессом, взаимосвязанным со всеми процессами проекта. Все работы в проекте осуществляются средством выполнения сети процессов. Структура таковой сети обычно не является обычный и поочередной, потому управление качеством в таковой структуре должно основываться на группировке процессов по объектам воздействия.

Таким макаром, управление качеством проектных работ достигается через управление процессами проекта по двум фронтам:

1. Через структуру и работу самого процесса, снутри которого имеются потоки продукции либо инфы;
2. Через структуру продукции либо инфы протекающих снутри процесса.

В общем случае, связь процессов проекта и управления качеством можно представить последующим образом.

Управление качеством

Данная модель процессного управления не отражает связь процессов на детализированном уровне, но в рамках этой модели могут быть рассмотрены все требования к системе управления качеством.

Управление проекта устанавливает требования в согласовании с "ответственностью управления" к выполнению процессов и выделяет нужные ресурсы. Управление ресурсами основывается на потребности каждого процесса. Результаты выполнения процессов измеряются и анализируются средством процессов "измерения, анализа и улучшения". Анализ со стороны управления обеспечивает оборотную связь с "ответственностью управления" для санкционирования конфигураций и инициирования улучшений.

Исходя и вышесказанного, общие принципы управления качеством проектных работ заключаются в последующем:

• Встраивание процессов управления качеством в процессы проекта;
• Управление качеством средством управления структуры процесса и структуры продукта процесса;
• Группирование процессов по их сродству друг дружке (по срокам, по ресурсам, по рискам);
• Координация и сопоставимость процессов проекта, также определение их взаимодействия.

Но, невзирая на понятные принципы управления качеством, способы реализации этих принципов в реальных проектах не разработаны. Потому главные задачки, которые появляются при управлении качеством проектов заключаются сначала в определении взаимосвязей процессов актуального цикла проекта и управления качеством процессов проекта, также определение закономерностей организации управления качеством на базе таких процессов.

Другой более принципиальной задачей становится задачка оценки свойства проектных решений впрямую зависящих от выполнения набора поочередных взаимообусловленных состояний всех процессов проекта, воплотить которые можно только при выполнении определенных наружных и внутренних критерий.

Современное управление качеством

Длительное время всю ответственность за качество в организации нес отдел по контролю свойства. На производственных предприятиях стопроцентно полагались на проверки с целью выявления и устранения изъянов и ошибок, до того как они дойдут до потре-бителя. При системе массового производства, где нужно избегать больших издержек на остановку системы, упор делался на обнаружение и исправление изъянов в конце производственного процесса. К огорчению, к этому времени многие недостатки уже нереально найти — они укрыты от взора, находятся глубоко снутри изделия. Логично, что многие компании стали придерживаться допущения определенного процента дефектного выпуска. Они старались найти недостатки, какие могли, но совершенство не являлось их единственной целью.

В протяжении 1950-х и 60-х гг. многие компании переключились на обнаружение изъянов по ходу производственного процесса, что посодействовало устранять некие предпосылки изъянов. Все же, все подобные усилия фокусировались лишь на фактически производственной части процесса. Обычно они не распространялись на проектирование продуктов и процессов и на дела с поставщиками. К примеру, поставщики вообщем рассматривались как противники. Компании нередко воспользовались услугами многих поставщиков, сталкивая их вместе, при всем этом большой упор делался на стоимость. Рабочие при таковой системе рассматривались на том же уровне, что и оборудование: они существовали, чтоб делать определенную работу. Принятие решения было только сферой менеджмента. Эта система была авторитарной и управлялась «сверху вниз». Рабочие вносили в нее не достаточно вклада — либо вообщем никакого. Современное управление качеством сейчас развивается быстрее по направлению к предупреждению ошибок, чем их обнаружению и исправлению. Не считая того, вопросы свойства больше не являются исключительной прерогативой отдела по контролю свойства — они стали ответственностью каждого. Поставщики пореже рассматриваются в качестве врагов и почаще как партнеры. При таком более передовом подходе, стоимость является только одним из многих причин, которые принимаются во внимание при работе с поставщиками.

На эти и другие нюансы современного управления качеством оказали сильное воздействие несколько отлично узнаваемых «учителей» по качеству.

Учителя

Посреди более влиятельных и обширно узнаваемых — У. Эдварде Деминг, Дж. М. Джуран, Филипп Кросби и Каору Ишикава, — они все имели гигантскую аудиторию мере свои книжки, обучение и консультации. Деловой мир отдал им статус «учителей», гуру. У. Эдвардс Деминг — «старший гуру». Доктор статистики в Нью-Йоркском Институте в 1940-х гг., после 2-ой Мировой войны он ездил в Японию для того, чтоб посодействовать жителям страны восходящего солнца повысить качество и производительность. Жители страны восходящего солнца были» столько поражены его работой, что в 1951 году, после прочитанной Демингом сери лекций, они организовали Приз Деминга, который раз в год присуждается фирмам, отличившимся своими программками по управлению качеством.

Деминг составил известный перечень из 14 пт, которые он считал необходимыми для заслуги свойства в организации. Его основная идея состоит в том, что предпосылкой неэффективности и отвратительного свойства является сама система, а не работники. Обязанностью управления является корректировка этой системы для заслуги хотимых результатов. В добавление к своим 14 пт, Деминг особо выделил необходимость уменьшить вариативность в выпуске (отклонение от эталона), чего можно достигнуть разграничением особенных обстоятельств вариативности (т. е. исправимых) и обыденных обстоятельств (т. е. случайных, случайных).

1. Сделайте неизменной целью улучшение изделия и услуги, планируя стать конкурентоспособным и остаться в бизнесе. Решите, перед кем отвечает управление высшего звена.
2. Следуйте новейшей философии. Мы живем в новейшей экономической эре. Мы больше не можем жить с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектных материалов и плохого выполнения.
3. Ликвидируйте зависимость от массового контроля. Просите заместо этого статистические подтверждения свойства. (Лучше предотвращайте недостатки, чем отыскиваете их.)
4. Остановите практику оценки бизнеса на базе только ценника. Взамен, вместе с ценой сделайте зависимость от вправду важных характеристик свойства. Откажитесь от поставщиков, которые не могут соответствовать статистическому подтверждению свойства.
5. Отыскиваете трудности. Это обязанность управляющего — повсевременно улучшать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое сервис, улучшение оборудования, подготовка персонала, контроль, переподготовка).
6. Установите современные способы подготовки и обучения.
7. Ответственность мастеров должна поменяться: с цифр на качество…[которое] автоматом подымет производительность. Управление должно быть готов принимать немедленные меры на базе отчетов мастеров, касающихся всех помех, таких как внутренние недостатки, отсутствие технического обслуживания машин и оборудования, нехороший инструмент, нечеткое определение задач каждой операции.
8. Выгоните ужас, чтоб каждый мог отлично работать на компанию.
9. Разрушайте барьеры меж отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать как одна команда, чтоб предугадать производственные трудности, которые могут повстречаться в отношении разных материалов и спецификаций.
10. Избавьтесь от бессчетных указателей, плакатов и девизов для служащих, которые требуют новый уровень производительности без указания способов.
11. Ликвидируйте рабочие эталоны, которые предугадывают бессчетные квоты.
12. Уберите все барьеры, которые стоят меж рабочим и его правом гордиться своим мастерством.
13. Введите в действие сильную программку по образованию и переподготовке. Сделайте в руководстве структуру, которая будет каждый денек выслеживать выполнение первых 13 пт.

Джозеф Джуран, как и Деминг, учил японских производителей улучшать качество, и его можно считать главным источником японских достижений в области свойства.

Один из шестерых малышей румынского сапожника, Джуран начинал свою карьеру как инженер в отделе контроля компании Western Electric, в конце концов, став основным инженером. Он является создателем «Руководства Джурана по контролю качества», примерного справочного издания. Правитель Стране восходящего солнца и президент США одарили Джурана за его вклад в решение трудности свойства.

Джуран рассматривал качество как пригодность к использованию. Он также веровал, что примерно 80% изъянов свойства поддаются контролю менеджмента; таким макаром, управление несет ответственность за исправление этих изъянов. Он обрисовывает управление качеством как триаду, состоящую из планирования свойства, контроля свойства и совершенствования свойства. Согласно Джурану, планирование свойства нужно для разработки производственных процессов, которые способны отвечать эталонам свойства; контроль свойства нужен, чтоб знать, когда требуется корректировка; улучшение свойства поможет отыскать наилучшие способы работы. Главным элементом философии Джурана является обязанность управления повсевременно улучшать качество.

Филипп Кросби развил концепцию нулевых изъянов. Он верует, что хоть какой уровень изъянов очень высок, и что управление должно внедрять программки, которые помогают организации двигаться к соответственной цели.

Посреди неких из его главных положений последующие:

1. Управление высшего звена должно показывать свою приверженность качеству и желание оказывать поддержку для заслуги неплохого свойства.
2. Менеджмент должен быть напористым в собственном стремлении достигнуть неплохого свойства.
3. Управление должно верно заявить, чего оно желает в отношении свойства и что должны делать рабочие, чтоб этого достигнуть.
4. Делать все верно с самого начала.

Мысль, лежащая в базе его концепции «бесплатного качества», состоит в том, что издержки на нехорошее качество намного больше, чем это обычно считается; они так значительны, что улучшение свойства быстрее бережет, чем расходует средства — улучшение более чем оправдывает себя.

Каору Ишикава, японский эксперт по вопросам свойства, находился под сильным воздействием мыслях Деминга и Джурана, хотя он занес собственный свой большой вклад в управление качеством. Посреди его главных достижений была разработка причинно-следственной диаграммы для улучшения свойства (она описана в приложении к этой главе) и создание кружков свойства, которые вовлекают рабочих в улучшение свойства.

Общее управление качеством

Термин «общее управление качеством» (total quality management — TQM) относится к работе по достижению свойства в масштабе всей организации. Это философия свойства, которая вовлекает всех в организации в процесс поиска и заслуги свойства. TQM распространяется также на поставщиков и потребителей; при всем этом потребитель является собственного рода фокусным центром, а ублажение его потребностей — движущей силой. Общее вовлечение очень принципиально; все, начиная с директора компании, должны участвовать в общем процессе и нести свои обязанности.

Подход TQM можно обрисовать последующим образом:

1. Выясните, чего желает потребитель. Сюда можно включить проведение опросов, определение фокусных групп, интервью либо другие приемы, которые интегрируют глас потребителя в процесс принятия решения.
2. Разработайте продукт либо услугу, которая будет соответствовать желанию потребителя (либо затмит его). Сделайте его комфортным в использовании и легким в производстве.
3. Спроектируйте таковой процесс производства, когда работа делается верно с самого начала. Обусловьте, где могут произойти ошибки, и постарайтесь предупредить их. Если ошибка все таки произошла, выясните ее причину, чтоб уменьшить возможность их повторного появления. Добейтесь того, чтоб сделать процесс защищенным от ошибок, «ошибконепроницаемым».
4. Выслеживайте результаты и используйте их для совершенствования системы. Никогда не заканчивайте пробы совершенствования.
5. Распространите эту концепцию на поставщиков и дистрибьюторов. Удачные программки TQM проводятся только совместными усилиями каждого члена организации. Как ранее говорилось, высшее управление должно быть вовлечено в общий процесс и нести свою долю ответственности. Если этого не произойдет, TQM станет только очередной причудой, которая стремительно умрет и забудется.

Предшествующее описание дает не плохое представление о том, что представляет собой TQM, но оно не ведает всей истории.

Важны также многие другие элементы, включая:

1. Неизменное улучшение. Поиск свойства и наилучшего сервиса для потребителя должен быть неизменным и нескончаемым. Соперники будут стремиться обеспечить наилучший сервис, и потребители привыкнут к этому. Как следует, прекратив усилия по совершенствованию, компания может утратить конкурентноспособные достоинства и понизить уровень потребительского ублажения.
2. Определение образца. Это значит определение компаний либо организаций, которые являются наилучшими в собственном роде, и дальше моделирование своей организации по их примеру. При всем этом такая компания совершенно не непременно должна относиться к той же сфере бизнеса, что и вы. К примеру, Xerox использовал как модель организации службы доставки компанию L. L.Bean, которая занимается заказами продуктов по почте.
3. Передача возможностей сотрудникам. Передача сотрудникам ответственности за усовершенствования и возможностей для их воплощения обеспечивает сильную мотивацию работников. Процесс принятия решений передается в руки тех, кто более плотно сплетен с созданием и имеет ясное понятие о дилеммах и вероятных путях их решения.
4. Командный подход. Создание рабочих групп для решения заморочек и для заслуги консенсуса употребляет преимущество коллективного мышления, вовлекает людей в общий процесс и делает атмосферу сотрудничества и единства посреди сотрудников компании.
5. Познание способов и приемов. Каждый член организации учится использованию способов и приемов контроля и совершенствования свойства.

Вся организация должна участвовать в поиске путей улучшения собственной деятельности; ничто не должно рассматриваться как неприкосновенное либо священное. Время от времени полезно поразмыслить о внутренних потребителях и стремиться удовлетворить их; другими словами неважно какая часть производственного процесса в организации имеет 1-го либо несколько «потребителей», которые получают выпускаемую продукцию. Задумываясь о том, что нужно для ублажения этих потребителей, нередко можно сделать лучше систему и, таким макаром, повысить ублажение конечного потребителя.

Термин «качество у истоков» относится к философии сотворения ответственности за качество собственной работы у каждого работника предприятия.

Тут объединены положения «делай правильно», и «если что-то некорректно, исправь». От рабочих ожидают сотворения продуктов либо услуг, которые отвечают спецификациям, также обнаружения и исправления вероятных ошибок. В сути, каждый рабочий становится своим своим контролером свойства. Когда работа перебегает на последующую операцию в производственном процессе (внутренний потребитель) либо, если шаг является последним в процессе, к окончательному потребителю, рабочий «свидетельствует», что она соответствует эталонам свойства.

Это предполагает ряд моментов:

1. Устанавливается ровная ответственность за качество лиц, которые конкретно действуют на качество;
2. Устраняется неприязнь, которая нередко существует меж инспекторами по качеству и производственными рабочими;
3. Рабочие получают мотивировку методом предоставления им права контроля за собственной работой, гордости за нее.

Подходы к управлению качеством

Основой современной философии свойства может считаться программка менеджмента свойства, выдвинутая Э. Демингом в 1950 г., направленная на увеличение свойства труда.

Программка базируется на 3-х, так именуемых, прагматических теоремах, другими словами положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств:

1-ая прагматическая теорема: "Неважно какая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и поэтому может быть усовершенствована".

2-ая прагматическая теорема: "Создание должно рассматриваться как система, находящаяся в размеренном либо нестабильном состоянии. Потому решать определенные трудности – это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, нужны фундаментальные конфигурации".

Организация работы предприятия – это не просто совокупа определенных видов деятельности, а образует систему, в какой все взаимосвязано. Чтоб перейти к новейшей стадии менеджмента свойства, нужно в течение долгого времени оказывать на систему массивное и направленное воздействие. Такое воздействие может быть, только если высшее управление предприятия вносит в него всю свою волю и энергию.

3-я прагматическая теорема: "Высшее управление предприятиями должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия".

В программку менеджмента свойства, как она сформулирована Э. Демингом, входят последующие разделы:

• "14 пт" (принципов менеджмента свойства);
• "7 смертельных заболеваний";
• "Трудности и фальстарты";
• "Цепная реакция по Демингу";
• "Принцип неизменного улучшения (цикл Деминга)".

Деминг считал, что только 15 % отклонений в качестве продукции зависят от работы, как такой. Другие 85 % определяются недочетами в организации работ администрацией. Исходя из данной предпосылки, Деминг выстраивает свою философию.

14 принципов менеджмента свойства Деминга

1. Иметь неизменной целью улучшение свойства продукции и услуг.

Нужно сделать так, "чтоб рвение к совершенствованию продукта либо услуги стало неизменным; Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места".

2. Принять новейшую установку, состоящую в абсолютной недопустимости изъянов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

Чтоб сейчас выстоять в конкурентноспособной борьбе, необходимо принять японский стиль управления, не допускающий даже малых уровней задержек, простоев, ошибок, изъянов.

3. Исключить зависимость от массового контроля. Добиваться от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт.

Деминг пропагандировал выявление и исключение изъянов до того, как они появились. Делал упор на применение статистических способов.

4. Закончить заключать договоры, руководствуясь только низкой ценой.

Вербование самых дешевеньких поставщиков может негативно сказаться в предстоящем, когда, может быть, придется столкнуться с отбраковкой поступающих материалов, подменой несоответствующих изделий и т. п., что неизбежно повлечет за собой дополнительные расходы. Уменьшите число поставщиков 1-го и такого же продукта методом отказа от услуг тех из их, кто не сумел статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтоб получать все поставки данного компонента только от 1-го производителя, на базе установления длительных отношений обоюдной лояльности и доверия.

5. Обнаруживать трудности и устранять их.

Администрация должна повсевременно улучшать деятельность компании: создание, сервис и т. п. Трудности следует находить, а не дожидаться, пока с ними столкнутся работники, это позволит повсевременно уменьшать издержки.

6. Учить всех работников, в том числе администрацию.

Следует вводить современные способы обучения и переподготовки на рабочем месте. Квалификация рабочего должна стать предметом его гордости. Принципиальной частью этого обучения должны стать статистические способы регулирования технологических процессов.

7. Учреждать новые способы управления.

Мастера и контролеры должны сосредоточить свое внимание на том, чтоб посодействовать людям и станкам делать работу как можно лучше.

Руководители всех уровней должны отвечать не за нагие числа, а за качество. Улучшение свойства автоматом приводит к увеличению производительности. Руководители и управляющие должны немедля принять меры при получении сигналов о показавшихся недостатках, неисправном либо разлаженном оборудовании, нехороших инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих вред качеству.

8. Изгонять ужас.

Следует развивать и поощрять двухсторонние связи меж работниками и руководителями, раскрепощать людей так, чтоб каждый мог работать отлично и производительно в интересах компании. В организации должна царствовать строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера.

9. Разрушать барьеры меж отделами.

Пытаясь утаить трудности, менеджеры воздвигают барьеры меж подразделениями либо позволяют делать это членам собственных групп. Схожий стиль поведения не идет на пользу организации в целом. Потому нужно разламывать барьеры меж людьми, работающими в различных подразделениях. Развитию интеграции содействует внедрение автоматических систем, обеспечивающих доступ к инфы всем членам организации. Это позволяет каждому работнику принимать свою компанию как единое целое.

10. Откинуть лозунги и призывы, не подкрепленные надлежащими действиями и средствами.

Нельзя добиваться от рабочих отсутствия изъянов, если входные материалы имеют неудовлетворительное качество либо технологический процесс отрегулирован так, что не способен обеспечить данных пределов. Главные предпосылки выпуска недоброкачественной продукции следует находить в самой системе.

11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные характеристики для администрации.

Количественные нормы комфортны как средство оценки производительности труда работников. Но результаты труда каждого работника зависят не только лишь от его личного умения и усердия, да и от организации процесса производства, состояния оборудования, свойства материалов и т. п.

Работа менеджеров также нередко оценивается при помощи количественных характеристик. Но Деминг считает применение количественных оценок разрушительным для личности.

12. Устранять барьеры, мешающие людям гордиться собственной квалификацией.

Препятствия, неодолимые для работника, ведут, в конце концов, к угасанию его творческих возможностей. Гордиться собственный квалификацией работник может исключительно в том случае, если реально представляет собственный вклад в общее дело.

13. Поощрять образование и самосовершенствование.

Учредите энергичную программку образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации необходимы не просто люди, ей необходимы работники, совершенствующиеся в итоге образования. Источником удачного продвижения в достижении конкурентоспособности являются познания.

14. Верно устанавливать обязательства управления высшего уровня.

Качество закладывается в кабинете управляющего. Решение задачки неизменного совершенствования свойства не может быть перепоручено подчиненным. Управление высшего уровня, администрация, конкретные исполнители – все должны претворять в жизнь вышеперечисленные 13 пт.

14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанные и взаимозависимые принципы. Отказ хотя бы от 1-го из их может негативно сказаться на других. Чтоб ввести подход Деминга, необходимы только желание и дисциплина.

Раздел "7 смертельных заболеваний" рассматривает причины, мешающие удачному претворению программки в жизнь и способные свести ее на нет. "Смертельные заболевания" – это, как считал Деминг, общие черты в деятельности многих компаний, не дозволяющие им достигнуть фуррора.

7 смертельных заболеваний:

1. утрата всепостоянства цели;
2. ориентация на сиюминутные выгоды;
3. каждогодние оценки деловых свойств;
4. частая смена управлением высшего уровня места работы;
5. ориентация компаний только на тривиальные количественные характеристики;
6. сверхвысокие социальные издержки;
7. сверхвысокие издержки из-за возврата продукции.

В разделе "Трудности и фальстарты" рассматриваются две категории причин:

1. "трудности", которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми;
2. "фальстарты", которые приводят к тому, что работу по внедрению фактически приходится начинать поначалу.

Цель раздела "Цепная реакция по Демингу" – показать управлению и работникам предприятия связь меж качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Осознание этой связи Э. Деминг считал очень принципиальным для сотворения правильной мотивации работников на высококачественный труд.

Раздел "Принцип неизменного улучшения (цикл Деминга)" является развитием 1-го пт программки и предназначен для управляющих всех уровней. Он показывает, как должен действовать управляющий, руководствующийся принципом неизменного улучшения свойства, при решении всех задач.

Джуран предложил последующие принципы управления качеством:

1. ответственность за качество 1-го управляющего;
2. дела "изготовитель-заказчик" по всей технологической цепочке;
3. жесткая ориентация на заказчика;
4. идентификация исполнителя с предприятием;
5. все должны гласить на одном языке – языке прибыли;
6. стратегия предприятия – издержки на качество;
7. статистические способы;
8. план мероприятий по качеству.

Джуран различал случайные и приобретенные трудности.

Случайные (неожиданные) трудности обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. Рассредотачивание обязательств и ответственности по принятию контрольных мер и введению подкорректирующих мероприятий обычно довольно отлично определено.

В противоположность этому, приобретенные трудности вроде бы запланированы в деятельности компании и при всем этом, никому формально не доверено их решение.

Джуран рассматривает приобретенные трудности как итог допущений, изготовленных в течение предыдущей процессу планирования фазы. В данном периоде, определенный уровень дефектности числился применимым, подходящим состоянию технологии и практике управления.

В 1-ую очередь должны быть выявлены главные предпосылки, источники трудности, для того, чтоб найти действенное решение, при этом эти главные предпосылки, обычно, находятся за пределами познаний и возможностей отдельного линейного управляющего.

В согласовании с подходом Джурана процесс решения трудности делится на 4 главные фазы, любая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.

Этапы

Подробнее...

Copyright © 2012-2016. All Rights Reserved.

1