Организация производства

ДЛЯ ЧАЙНИКОВ

Система свойства

Внедрение системы свойства представляет собой комплекс работ, который затрагивает разные нюансы деятельности организации и ее подсистемы - подсистему стратегического управления, производственную подсистему, подсистему логистики, управление персоналом, внутренние коммуникации, документооборот и др. В связи с этим, внедрение системы свойства является довольно трудной, долговременной и трудозатратной задачей.

Решение этой задачки, обычно, происходит в несколько шагов, главные из которых последующие:

— 1-ый шаг – анализ имеющейся ситуации в организации и обучение персонала.
— 2-ой шаг – разработка документации и изменение работы служащих.
— 3-ий шаг – проведение внутреннего аудита системы свойства.

Любой из этих шагов состоит из определенного, довольно огромного набора работ. Более сложным и трудозатратным шагом является 2-ой шаг работ, а вот более критичным для всего проекта внедрения СМК является 1-ый. Разглядим, что необходимо сделать, чтоб создать и ввести систему свойства.

Анализ имеющейся ситуации в организации и обучение персонала

Разработку и внедрение системы свойства нужно оформить как проект, имеющий свои цели, свои сроки, свои ресурсы. Потому до того как начинать анализ имеющейся ситуации нужно организовать работы по проекту внедрения системы свойства. Для этого, во-1-х, управление организации должно желать и иметь возможность административно поддерживать проект системы свойства, во-2-х, должно выделить на этот проект ресурсы.

Работы первого шага состоят из последующих главных шагов:

Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе свойства. В приказе указываются:

— цель начала работ;
— ответственный за систему свойства от управления организации (лицо рангом не ниже зам. ген. директора);
— состав рабочей группы по внедрению системы свойства.

При выполнении этого шага нужно направить внимание на последующие моменты:

1. При выборе ответственного за систему свойства от управления организации нужно учитывать, чтоб этот человек обладал реальными императивными возможностями, достаточными для воздействия на управляющих всех подразделений организации и имел свободное время для контроля за ходом проекта.
2. Состав рабочей группы, конкретно занимающейся системой свойства должен быть менее 5-7 человек.

Для малого предприятия (до 100 человек) группа может смотреться последующим образом:

Управляющий группы – управляющий службы свойства организации (должен уделять более 50% рабочего времени вопросам построения системы свойства, лучше, когда все 100%). Он же может являться и единственным сотрудником этой службы;
Участники рабочей группы – главные сотрудники подразделений, понимающие как работает подразделение (должны уделять более 5-10 % собственного рабочего времени вопросам построения системы свойства кроме основной работы).

Для большого предприятия:

Управляющий группы – управляющий службы свойства организации, 100% рабочего времени уделяющий вопросам системы свойства;
Участники группы – сотрудники службы свойства, 100% времени уделяющие вопросам построения системы свойства.

Представители системы свойства – в состав рабочей группы не входят, а делают задания управляющего и участников рабочей группы. Представители системы свойства это сотрудники подразделений организации. Для обычной организации работ нужно по одному сотруднику от каждого подразделения. Кроме основной работы они должны 5-10% собственного рабочего времени уделять вопросам построения системы свойства в собственном подразделении.

Шаг 2. Потому что анализ имеющейся ситуации в организации производится на предмет построения системы свойства, то последующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту свойства и требованиям эталонов ИСО серии 9000. Управляющий рабочей группы и ее участники должны быть обучены непременно, т. к. анализ имеющегося положения дел и разработка системы свойства будет являться их основной задачей.

Шаг 3. Для того, чтоб осознать, на сколько очень существующая деятельность в организации отличается от требований эталона ИСО 9001:2008 нужно провести анализ текущей ситуации. Сбор начальных данных проводится, в главном, 2-мя способами - анкетированием и проведением интервью. Более отлично использовать оба способа, поначалу провести анкетирование, а после чего уточнить нужную информацию в процессе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.

Можно естественно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании собственных познаний о работе подразделений провести таковой анализ.

Результатом анализа может являться отчет, или другой документ, в каком по каждому требованию эталона будет обозначено, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в разных подразделениях организации.

Анализ текущей ситуации должен выявить:

— главные производственные процессы организации;
— вспомогательные процессы и процессы обеспечения;
— более критичные бизнес-процессы исходя из убеждений системы свойства;
— наличие и актуальность регламентирующей документации (эталоны предприятия, аннотации, положения о подразделениях, должностные аннотации и т. п.);
— имеющееся рассредотачивание ответственности, возможностей и ресурсов по процессам организации.

Разработка документации и изменение работы служащих

Данный шаг является самым трудозатратным и длительным. В процессе этого шага осуществляется проектирование, разработка и внедрение документации системы свойства, также внедрение конфигураций в порядок работы служащих.

Работы второго шага состоят из последующих главных шагов:

Шаг 1. На данном шаге нужно спланировать, как будет строиться система свойства, какова будет область ее внедрения, какие процессы войдут в систему свойства, как она будет расширяться. К примеру, организация предоставляет своим потребителям некоторое количество видов разных услуг. Эти услуги предоставляются разными отделами. Тогда на данном шаге может быть принято решение сначало включить в область деяния системы свойства все процессы и подразделения, задействованные в предоставлении некий одной услуги, а процессы и подразделения, задействованные в предоставлении других услуг, могут быть задействованы позже, после того как система свойства стопроцентно заработает при управлении качеством первой услуги. В этом случае построение системы свойства будет происходить по принципу наращивания сферы ее распространения.

Шаг 2. Главным принципом эталона ИСО 9001:2008 является процессный подход. Для того чтоб можно было воплотить процессный подход, эталон просит найти и документировать процессы организации. Чтоб выполнить это требование рабочая группа должна поначалу формализовать процессы, которые были включены в область деяния системы свойства в том виде, как они есть, а потом внести в эти процессы конфигурации в согласовании с требованиями, которые указаны в эталоне.

При выполнении этого шага нужно направить внимание на последующие моменты:

Внедрение системы свойства связано с переменами в деятельности организации. Проведение всех конфигураций всегда затрагивает интересы работников, которых данные конфигурации касаются. В итоге люди или сопротивляются изменениям, или поддерживают их, нейтральное отношение встречается изредка. Для того чтоб можно было отлично проводить конфигурации процессов на уровне исполнителей, нужна административная поддержка со стороны управления организации (для понижения уровня сопротивления) и получение довольно стремительных результатов от конфигураций (для сохранения поддержки, со стороны тех, кто воспринимает конфигурации). Для воплощения этого принципа нужно верно найти порядок документирования и конфигурации процессов. Сначала рекомендуется формализовать и корректировать более принципиальные процессы.

Шаг 3. Документирование и внедрение процедур системы менеджмента свойства.

Эталон ИСО 9001:2008 просит, чтоб процессы организации были определены и документированы. Документирование процессов может производиться в виде карт процессов, на которых указывается последовательность операций процесса, входные и выходные данные (информация, ресурсы) каждой операции и ответственные за выполнение операции. Документирование процессов в виде карт приметно уменьшает объем документирования. Не считая того, при документировании процессов принципиально соблюдать баланс в детальности представления процесса. Процесс должен представляться с таковой степенью детализации, чтоб персонал, задействованный в процессе, мог осознать порядок хода операций процесса и найти свое «место» в этом процессе.

В согласовании с требованиями эталона должны быть разработаны 6 неотклонимых процедур и управление по качеству, также документы, нужные организации для обеспечения действенного планирования, воплощения процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, аннотации).

Внедрение карт процессов и процедур системы свойства лучше производить наряду с их разработкой, т. е. разработав карту процесса и внеся в процесс конфигурации нужно вводить ее в действие.

Внедрение процедур и новых карт процессов нужно аккомпанировать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).

После того, как разработаны все нужные карты процессов, и процедуры системы свойства нужны, чтоб организация некий период времени работала по этим картам и процедурам. Это время нужно для «доводки» системы свойства. В этот период обычно осуществляются малозначительные конфигурации документации системы свойства.

Проведение внутреннего аудита системы свойства

Основная цель этого шага – проверить работу системы свойства предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного шага будут являться – обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом.

Работы шага состоят из последующих главных шагов:

Шаг 1. Для проведения внутреннего аудита системы свойства его нужно приготовить и спланировать.

Соответственно на данном шаге нужно:

— Официально (приказом по организации) назначить команду аудиторов (ведущего аудитора и аудиторов). Команда аудиторов назначается из числа служащих обученных проведению внутренних аудитов;
— Приготовить план и программку проведения аудита в подразделениях. Потому что внутренний аудит проводится с целью подготовки к сертификационному аудиту, то в план и график внутреннего аудита нужно включать все подразделения предприятия, деятельность которых подпадает под действие системы свойства;
— Приготовить вопросники для проведения аудита;
— Издать приказ по организации о проведении аудита.

Шаг 2. Проведение аудитных бесед. В процессе аудитных бесед аудиторы инспектируют служащих организации на предмет их работы в согласовании с картами процессов и процедурами системы свойства. Аудит проводится по программке аудита. Если в процессе аудита обнаруживаются несоответствия, то аудиторы должны оформлять протоколы регистрации несоответствий, в каких указываются выявленные несоответствия. При проведении аудита аудиторы инспектируют наличие документации системы свойства на рабочих местах, работу по этой документации, записи по качеству, требуемые системой.

Шаг 3. Подготовка отчета об аудите и плана подкорректирующих действий. После окончания аудита подразделений и дизайна всех протоколов регистрации несоответствий ведущий аудитор должен приготовить отчет об аудите, в каком указывается область проверки, требования по которым проводилась проверка и статистика по выявленным несоответствиям. Этот отчет должен быть подписан ведущим аудитором и предоставлен управлению организации (к примеру, генеральному директору).

Также ведущий аудитор вместе с представителями подразделений, в каких были выявлены несоответствия, должен приготовить план подкорректирующих мероприятий по исправлению выявленных несоответствий. Ответственными за выполнение подкорректирующих действий обозначенных в плане должны являться представители (руководители) подразделений в каких выявлены несоответствия, но никак не аудиторы, которые нашли эти несоответствия.

После устранения несоответствий представители подразделений должны сказать ведущему аудитору об устранении несоответствий, а ведущий аудитор либо аудиторы команды внутренних аудиторов должны проверить действительность и эффективность предпринятых действий. Если корректирующие деяния вправду были выполнены, то ведущий аудитор либо аудиторы делают отметки о окончании подкорректирующих действий в протоколах регистрации несоответствий и в плане подкорректирующих действий.

Когда все корректирующие мероприятия завершены, организация может подавать заявку в сертифицирующий орган на прохождение сертификации по эталону ИСО 9001:2008.

После того, как организация удачно пройдет сертификацию и получит сертификат соответствия требованиям ИСО 9001:2008 работы по системе свойства на этом не завершаются, хотя их объем, естественно, уже может быть меньше. Система свойства должна поддерживаться в рабочем состоянии и должна безпрерывно совершенствоваться. Это значит что любые конфигурации в продуктах (услугах) организации, процессах либо в самой системе должны оперативно анализироваться и фиксироваться в документации системы свойства. Не считая того, для доказательства результативности и эффективности работы системы свойства организация должна проводить повторяющиеся внутренние аудиты. Такие аудиты должны проводиться в организации не пореже чем будут проходить наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации. Обычно, наблюдательные аудиты со стороны органа по сертификации проводятся один раз в год.